Von projektorientiert zu produktzentriert: Aufbau einer auf Kundennutzen ausgerichteten Kultur

Die meisten Unternehmen arbeiten projektorientiert. Dagegen ist auch nichts einzuwenden. Entwickelt ein Unternehmen Anwendungen oder verändert es seine Arbeitsweisen und die Art, wie es Daten nutzt, ist es von grossem Vorteil, auf die Projektausführung zu fokussieren. Ein solcher Ansatz vereint Mitarbeitende und Ressourcen in der optimalen Zusammensetzung mit dem Ziel, die Aufgabe, die sich im Projekt stellt, zu erledigen.  
Was aber geschieht, wenn das Projekt fristgerecht zum Abschluss gebracht wurde, das Team den Erfolg gebührend gefeiert hat und die Laptops wegpackt?  
Nur allzu oft schwinden die Vorteile von Projekten mit der Zeit ins Nichts, da sie durch neue Methoden und die rasche Veränderung von Tech-Stacks erodiert werden. Ihre Brauchbarkeit und Effizienz lassen nach und schliesslich werden sie obsolet. Im schlimmsten Fall ist die Technologie schon nach wenigen Jahren veraltet und es sind neue massive Investitionen erforderlich, um Probleme später zu beheben. Eine Architektur einmalig zu definieren und zu erwarten, dass sie für immer Bestand hat, ist unmöglich – und dennoch versuchen viele Unternehmen genau das. Zahlreiche Unternehmen gehen deswegen zu einem produktzentrierten Ansatz über.

Natürlich verlieren sie dabei die Ausführung ihrer Projekte nicht aus den Augen, aber sie passen ihre Prioritäten an. Sie denken kritisch darüber nach, welche Fähigkeiten ein Projekt hervorgebracht hat und was in Zukunft erforderlich sein wird, um die Kapitalrendite (ROI) positiv zu halten. Dabei vergessen diese Unternehmen nicht, was sie geschaffen haben, sondern passen sich kontinuierlich an und verbessern sich im Laufe der Zeit, um den Wert zu erhalten und weiter zu mehren. 
 
Denken Sie einmal über Folgendes nach: Verdanken Sie Ihre Marktposition wirklich Technologiestacks, Datenmodellen und Umsetzungszyklen – wie es die Sprache des Projektmanagements ausdrückt? Geht es nicht vielmehr um Dinge, die Kunden einen Nutzen bieten, also beispielsweise wie Sie Aufträge annehmen, welchen Service Sie bieten und wie Sie das Leben anderer Menschen bereichern? 
 
Hier liegt der Schwerpunkt beim produktzentrierten Ansatz. Dabei geht es nicht um festgelegte Start- und Enddaten, sondern um die Verantwortung für ein Produkt, das Nutzen für Ihre Kunden schafft, und dessen Bewirtschaftung. (Um welche Art von Produkt es sich handelt, ist unerheblich.) Ein produktzentrierter Ansatz betrachtet jedes Projekt im Zusammenhang mit den Bedürfnissen des Unternehmens, optimiert und aktualisiert es im Verlauf der Zeit und ist stets bereit, die nächste Gelegenheit zu Verbesserungen zu nutzen. Natürlich endet er auch nicht, sobald das erste Projekt abgeschlossen ist.  
 
Wir bei Eraneos legen grossen Wert auf Produktzentrierung. Doch wir setzen uns auch leidenschaftlich dafür ein, unseren Kunden einen produktzentrierten Ansatz näherzubringen – und ihnen zu beweisen, wie Prozesse dadurch gestrafft und besser integriert werden können und das Produkt während seines gesamten Lebenszyklus leistungsfähig bleibt, ob das nun drei Monate oder zehn Jahre sind.  
 
Wie wir diesen Ansatz umsetzen, erfahren Sie hier anhand einiger Beispiele von Hauke Meyer, Senior Consultant und einer unserer erfahrenen Agile/Product Coaches bei Eraneos. Er hat mit Kunden aus dem Finanzsektor gesprochen, die ihm ihre Erfahrungen geschildert haben.  

Schauen wir uns zunächst einmal die Faktoren an, die ein produktzentriertes Modell gewöhnlich beeinflussen. Im Vergleich zu traditionellen Leistungskennzahlen (KPI) stellen sie eine deutliche Veränderung dar – aber wie Sie sehen werden, mit gutem Grund. 

Steigende Erwartungen: der anspruchsvolle interne Kunde

Vielleicht gab es einmal eine Zeit, in der die Arbeit eines Softwareentwicklers darin bestand, alle im Projektumfang enthaltenen Aufgaben abzuhaken – und sonst nichts. Aber das ist lange her. Heute sind interne Kunden – die Mitarbeitenden und Abteilungen, die das Produkt benutzen werden – oftmals selbst technisch versiert und erwarten, dass das Produkt nicht einfach nur funktioniert, sondern hervorragend funktioniert. 
 
Diese Erwartungen werden durch die Schlüsselrolle der Technologie für den Geschäftsvorteil von Unternehmen angeheizt: Die Art und Weise, in der Unternehmen Technologie einsetzen, bestimmt ihre Position auf dem Markt. (Dr. Mik Kersten, der Autor des Buchs «Project to Product», geht davon aus, dass die Hälfte der im S&P 500 vertretenen Unternehmen bis 2028 durch Technologieunternehmen ersetzt wird.) 
 
Auf die Frage hin, wie Unternehmen diesen Erwartungen gerecht werden können, hob ein Kunde – der als P2P-Programmmanager (Project to Product) bereits zuvor Erfolge mit diesem Ansatz erzielt hatte – die Bedeutung horizontaler Verbindungen innerhalb des Unternehmens hervor. Als er von einem projekt- zu einem produktorientierten Ansatz wechselte, bestand sein erster Schritt darin, seine Kräfte mit denen einer Führungskraft zu bündeln, die eine Schlüsselfunktion auf der geschäftlichen Seite innehatte. Gemeinsam organisierten sie Workshops und Coachinggespräche mit dem Managementteam, um ein Verständnis aufzubauen. Agile Prozesse spielten dabei eine wichtige Rolle.   
 
Sein Fazit: Mit einem produktzentrierten Ansatz können diese Erwartungen erfüllt werden, wenn Teams auf der technologischen und fachlichen Seite zusammenarbeiten. Das ist unser Ausgangspunkt. 

Der Kampf um Fachkräfte: die Bindung talentierter Mitarbeitender ans Unternehmen

Ein zweiter wichtiger Faktor ist, dass es mit zunehmendem Wachstum des Technologiesektors immer schwieriger geworden ist, fähige Fachkräfte zu finden. Den Besten werden jeden Monat mehrere Stellen angeboten: Wenn das Telefon eines Entwicklers klingelt und er den Raum verlässt, ist es wahrscheinlich ein Headhunter. Wenn Sie Ihre technischen Mitarbeitenden halten wollen, müssen Sie ihnen mehr bieten als die Konkurrenz – und dabei geht es nicht nur ums Geld. 
 
Ein anderer Kunde erklärte, dass talentierte Entwickler nur ungern ständig zwischen Projekten wechseln. Sie wollen sich auf ein Produkt konzentrieren und zu seinem Erfolg beitragen, indem sie dafür sorgen, dass es reibungslos läuft, und es ständig verbessern. Der Produktansatz kann diesen Wunsch erfüllen. 
 
In einer produktzentrierten Welt bleiben Entwickler ihrem Produkt langfristig verbunden, sind stolz darauf und übernehmen die Verantwortung dafür, es so gut wie möglich zu gestalten. Die Aufmerksamkeit, die sie dem Produkt widmen, führt dazu, dass es viel länger aktuell und relevant bleibt – mit dem grossen Plus, dass auch glückliche Mitarbeitende länger bleiben.  

Aussagekräftigere Kennzahlen: Produktwert, nicht Fertigstellungsdatum

Bei einer produktzentrierten Transformation wird Erfolg nicht durch die Einhaltung von Fristen, sondern durch die Schaffung von Kundennutzen definiert. Solange das Produkt Mehrwert bringt, setzt sich auch sein Lebenszyklus fort. Bei einem traditionellen Projekt wären Start- und Enddaten, die zehn Jahre auseinander liegen, nicht möglich gewesen. Bei einem produktzentrierten Ansatz ist dies nicht nur möglich, sondern sogar wünschenswert.  
 
Ein Kunde in der Automobilfinanzierung nahm dies ernst, weil er das Gefühl hatte, dass das Unternehmen bei jedem Projektabschluss an Wert verlor. Durch die Umstellung auf einen produktzentrierten Ansatz konnte das Unternehmen die Rechenschaft innerhalb der Produktteams verbessern und auch die Wirkung jedes Produkts effizienter messen.  
 
Ein produktzentrierter Ansatz ist also ein wertschöpfender Ansatz. Wird er richtig angewendet, bleibt der Wert nicht nur erhalten, sondern steigt mit der Zeit.  

Beständige Muster: ein langlebiges Team

Ein grosser Teil des Wertes steckt in den Köpfen der Projektmitarbeitenden: ihr implizites Fachwissen, ihre Problemlösungsfähigkeiten und ein gemeinsames Verständnis. All dies ist erfolgsentscheidend. Wenn diese Mitarbeitenden an einem bestimmten Datum auseinandergehen, geht ein Grossteil dieses Wertes verloren.  
 
Daraus ergibt sich ein weiterer Faktor, der für einen produktzentrierten Ansatz spricht: beständige Teams. Natürlich kommen und gehen Mitarbeitende, ihre berufliche Laufbahn und ihre Stellen entwickeln sich weiter. Im Geschäftsleben ist das nicht ungewöhnlich. Der Grundgedanke ist jedoch, dass das Team hinter dem Produkt bestehen bleibt und für dessen Fortbestehen und Weiterentwicklung sorgt.  
 
Es ist eine ganz andere Kultur: Die Arbeit des Teams besteht nun nicht mehr darin, eine Reihe von Aufgaben auszuführen, sondern sich das Produkt «zu eigen zu machen» und sicherzustellen, dass es seine Funktion für die Benutzer erfüllt. Manchmal – so berichtete ein Kunde – ist dieser Kulturwandel schwierig umzusetzen, weil dadurch fest verankerte Vorstellungen über Führung und Teamdynamik infrage gestellt werden. Doch ist er erst einmal erfolgreich vollzogen, führt er zu leistungsstärkeren Produkten und einer effektiveren funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Ausserdem entspricht diese Kultur der Art und Weise, wie Menschen gerne arbeiten.  

Raum für Methoden: Agile, LEAN, Kanban und mehr

Der produktzentrierte Ansatz stellt keinen Paradigmenwechsel gegenüber einem projektorientierten Vorgehen dar, sondern eine Weiterentwicklung. Während der Ansatz selbst vielleicht neu ist, verwenden Unternehmen häufig weithin bekannte Methoden, um ihn umzusetzen – etwa Agile und LEAN. Diese sind vor allem in Technologieteams verbreitet, sie entfalten ihren Wert jedoch über die Technologie hinaus. 
 
Viele Kunden sind sich einig, dass diese Methoden eine ideale Grundlage für Aktivitäten bilden, weil zahlreiche Menschen damit vertraut sind. Wichtiger aber ist, dass es sich dabei um flexible Ansätze handelt. Damit eine produktzentrierte Kultur im Unternehmen Fuss fassen kann, muss sie den Mitarbeitenden ausreichend Flexibilität lassen, um sich selbst zu organisieren, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen und sich verantwortlich zu fühlen. 
 
Moderne Ansätze wie Agile machen dies möglich. Im Unternehmen eines anderen Kunden führten sie auch zu Veränderungen in der Managementkultur: Hierarchien wurden stärker abgebaut und die Mitarbeitenden auf der mittleren Ebene erhielten mehr Verantwortung und Unterstützung, um ihr Bestes zu geben.  
 
Denken Sie also daran: Der Übergang zu einer produktzentrierten Kultur bedeutet nicht, dass Sie Ihre Teamarbeit und Ihre gewohnten Strukturen für die Zusammenarbeit hinter sich lassen müssen.  

Schritt für Schritt: Es muss nicht alles auf einmal geschehen

Der nächste Faktor ist, dass ein produktzentrierter Ansatz nicht plötzlich mit einem grossen Knall eingeführt werden muss. Vielmehr können einzelne Produkte, Projekte oder Abteilungen nach und nach auf einen produktzentrierten Ansatz umstellen. Ein allmählicher Übergang funktioniert vielleicht sogar am besten. Eine Transformation ist immer ein schrittweiser Prozess. 
 
Im Unternehmen eines unserer Kunden war der projektorientierte Ansatz seit Langem die Norm. Für viele war er erfolgreich und musste nicht geändert werden. Unser Kunde nahm also eine pragmatische Sichtweise ein.  
 
Seine Vorstellung war und ist nach wie vor, zu 100% produktzentriert zu arbeiten. Dennoch verfolgt er in einigen Funktionsbereichen einen hybriden Ansatz. In mehreren bestehenden Initiativen hält er an einem Projektansatz fest und «produktisiert» die Projekte dann nach ihrem Abschluss. Der Kunde wandelt einen projektorientierten in einen produktzentrierten Ansatz um, und zwar genau zu dem Zeitpunkt, an dem dies die grösste Wirkung entfaltet.  
 
Daten sind ein Faktor, der diesen Wandel ermöglicht. Beschäftigt sich ein Team länger mit einem Produkt, stehen bessere Informationen zur Verfügung. Dadurch lässt sich die Wirkung des Produkts über seinen gesamten Lebenszyklus leichter einschätzen. (Und das ist die Kennzahl, die wirklich wichtig ist.) Der Kunde geht davon aus, dass die Verbesserung der Messbarkeit mehr Transparenz und eine kürzere Markteinführungszeit ermöglicht. 

Überwindung von Hindernissen: Anpassung und Festlegung von Prioritäten

Worin besteht also die grösste Herausforderung bei einer P2P-Transformation? Einem bekannten Markenunternehmen zufolge ist sie kultureller Natur: Es kann schwierig sein, die Managementteams davon zu überzeugen, wie wichtig diese Transformation für die Zukunft des Unternehmens ist.  
 
In diesem Unternehmen begannen die Diskussionen schon früh, um Führungskräfte im gesamten Unternehmen vom Nutzen eines produktzentrierten Ansatzes zu überzeugen – und sie hörten nie auf. Tatsächlich halten sie noch heute an, damit die Transformation immer im Vordergrund steht. Schliesslich neigen viel beschäftige Menschen dazu, sich auf ihr Tagesgeschäft zu konzentrieren, und strategische Initiativen können manchmal abstrakt und weit entfernt erscheinen. Einige Führungskräfte befürchteten auch, sie könnten die Kontrolle über ihre Projekte und Teams verlieren.   
 
Natürlich ist dieses Problem nicht einzigartig und tritt auch anderswo auf. Kulturwandel voranzutreiben ist eine der grössten Herausforderungen für jedes Transformationsteam. Doch nachdem der Prozess nun schon einige Zeit andauert, ist der Kunde zufrieden mit den Fortschritten – und beabsichtigt, auch in Zukunft zu lernen, sich anzupassen, sich weiterzuentwickeln und datengestützte Entscheidungen zu treffen. Viele andere teilen seine Meinung.  

Fazit: Bessere Produkte sind bessere Projekte

Heute sind fast alle Produkte, die im Unternehmen zur Wertschöpfung beitragen, technologiegestützt – und an dieser Stelle kommt Eraneos ins Spiel. Denn beim Übergang von einem projektorientierten zu einem produktzentrierten Ansatz profitieren Sie von einem Partner, der Erfahrung mit solchen Transformationen hat und eine starke Erfolgsbilanz in puncto Innovation und Umsetzung aufweisen kann. 
 
Mit vielen unserer Kunden verbindet uns eine langjährige Beziehung. Sie bleiben noch lange nach der anfänglichen Produktentwicklung und -einführung bei uns, weil auch wir beim Produkt bleiben. Wir bieten kontinuierliche Wartung und Pflege, Verbesserung, Leistungssteigerung und viele Vorteile mehr. In gewisser Weise waren wir schon produktzentriert, bevor der Begriff zum Modewort wurde.  
 
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