De la focalisation sur les projets à la focalisation sur les produits : construire une culture autour de la valeur ajoutée pour le client  

La plupart des entreprises pensent en termes de projets. Et il n’y a rien de mal à cela. Lorsque l’on crée des applications, que l’on modifie la façon de travailler et d’utiliser les données, s’attacher à l’exécution du projet s’avère très utile. C’est la bonne façon de rassembler les personnes et les ressources les plus appropriées pour effectuer les tâches.  
 
Mais que se passe-t-il une fois celles-ci terminées, le champagne sabré et les ordinateurs rangés ?  
 
Trop souvent, un projet perd ses avantages au fil du temps, à mesure que de nouvelles méthodes et une pile technologique (tech stack) en évolution rapide les érodent. Il devient moins utilisable, moins efficace et finalement obsolète. Dans le pire des cas, il se transforme en quelques années seulement en une technologie héritée du passé, qui requiert des investissements disproportionnés pour continuer à apporter des solutions. Il est impossible de définir une architecture une seule fois, et de s’attendre à ce qu’elle soit éternelle ; c’est pourtant ce qui se passe dans une multitude d’entreprises. C’est pourquoi grand nombre d’entre elles se tournent désormais vers les produits.

Elles ne perdent pas de vue la réalisation des projets, bien sûr, mais elles adaptent leurs priorités. Elles réfléchissent de manière critique au potentiel de ces derniers et à leurs besoins futurs pour que le retour sur investissement reste positif. Elles ne créent pas pour ensuite oublier, mais s’adaptent et s’améliorent au fil du temps pour conserver la valeur ajoutée. 
 
Posez-vous la question : votre position sur le marché est-elle réellement due aux piles technologiques, aux modèles de données et aux cycles de mise en œuvre, pour reprendre le jargon de la gestion de projet ? Ou s’agit-il de choses qui apportent de la valeur aux clients : la façon dont vous prenez les commandes, proposez un service, apportez un plus à la vie des gens ? 
 
Car c’est cela, l’approche centrée sur le produit. Il ne s’agit pas d’arrêter des dates de début et de fin, mais de posséder et de gérer un produit (quel qu’il soit), synonyme de valeur ajoutée pour vos clients. Cela signifie que chaque projet est considéré dans le contexte des besoins de l’entreprise, qu’il reste optimisé et mis à jour au fil du temps, et qu’il est toujours prêt à être amélioré à la prochaine opportunité. Et bien évidemment, il ne s’arrête pas là où s’arrête le projet initial.  
 
Chez Eraneos, nous sommes très attachés à ce que le produit soit au centre de notre activité. Mais nous sommes également très fortement motivés par l’idée d’apporter à nos clients une approche centrée sur le projet et de démontrer comment elle permet de rationaliser et d’intégrer les processus ainsi que d’assurer la performance du produit tout au long de son cycle de vie, qu’il s’agisse de trois mois ou de dix ans.  
 
Voici cette approche, avec des exemples de Hauke Meyer, consultant senior et l’un de nos coachs Agile/produit expérimentés, qui a interrogé et recueilli l’expérience de clients du secteur financier. 

Examinons tout d’abord les moteurs typiques d’un modèle centré sur le produit. Il y a un changement majeur par rapport aux indicateurs de performance clés traditionnels mais, comme vous le verrez, c’est pour de bonnes raisons.

Des attentes croissantes : le client interne est exigeant

Il fut peut-être un temps où le travail d’un développeur de logiciels consistait à cocher toutes les cases du cahier des charges, sans plus. Mais ce n’est plus le cas depuis longtemps. Les clients internes d’aujourd’hui, à savoir les personnes et les services qui utiliseront le produit, sont souvent eux-mêmes férus de technologie et n’attendent pas seulement que ce dernier fonctionne, mais qu’il soit hautement performant. 
 
Ces attentes sont motivées par le rôle de la technologie en tant que facteur clé de l’avantage commercial. De fait, la façon dont on l’utilise définit assurément sa position sur le marché (Mik Kersten, auteur du livre « Project to Product », estime que la moitié du S&P 500 sera remplacée par des entreprises technologiques d’ici 2028). 
 
Interrogé sur la manière de répondre à ces expectatives, un client – qui, en tant que gestionnaire du programme P2P, avait déjà pressenti les succès de cette approche – a souligné l’importance des connexions horizontales dans l’ensemble de l’entreprise. Lorsqu’il est passé des projets aux produits, sa première action a été d’établir une alliance avec un responsable clé de l’entreprise. Ensemble, ils ont organisé des ateliers et des séances de coaching avec l’équipe de direction afin d’améliorer la compréhension, en accordant une large place aux pratiques Agile.   
 
Il en a conclu que le fait de se centrer sur les produits pouvait répondre à ces attentes croissantes, à condition que les équipes technologiques et commerciales travaillent ensemble. C’est donc notre point de départ. 

La guerre des talents : conserver les meilleurs éléments

Deuxièmement, à mesure que le secteur technologique se développe, il devient de plus en plus difficile de trouver des personnes compétentes. Les meilleurs reçoivent plusieurs offres d’emploi chaque mois ; si votre développeur quitte la pièce lorsque son téléphone sonne, il s’agit probablement d’un recruteur. Pour conserver votre personnel technique, vous devez lui offrir plus que vos concurrents, et ce n’est pas toujours une question d’argent. 
 
Comme l’explique un autre client, les développeurs talentueux n’aiment pas passer constamment d’un projet à un autre. Ils souhaitent pouvoir se concentrer sur un produit et contribuer à son succès en le développant et en l’améliorant. L’approche par produit peut répondre à ce désir. 
 
Dans un monde centré sur les produits, les développeurs restent fidèles à leurs créations sur le long terme, avec un sentiment de fierté et d’appartenance à un produit qui doit être le meilleur possible. Une telle attention implique que ce dernier reste à jour et pertinent beaucoup plus longtemps – avec l’avantage que des collaborateurs plus heureux sont plus faciles à fidéliser. 

Des paramètres plus significatifs : la valeur du produit plutôt que la date limite

Dans le cadre d’une transformation centrée sur le produit, la réussite ne se définit pas par le respect des délais, mais par la création de valeur pour le client. Et tant que le produit apporte une valeur ajoutée, son cycle de vie s’allonge. Dans le cadre d’un projet traditionnel, les « dates de début et de fin » n’auraient jamais été fixées à dix ans d’intervalle mais, avec l’approche centrée sur le produit, c’est non seulement possible mais également souhaitable.  
 
Un client dans le secteur du financement automobile a pris cette question au sérieux car il avait l’impression que l’entreprise perdait de la valeur à chaque clôture de projet. En se réorganisant autour des produits, elle a pu améliorer la façon dont les équipes qui en étaient chargées se responsabilisaient et mesurer plus efficacement l’impact de chacun d’eux.  
 
Le fait de se centrer sur les produits est donc une approche créatrice de valeur. Et si l’on procède correctement, non seulement cette dernière demeure mais elle augmente au fil du temps.  

Des modèles persistants : une équipe qui ne disparaît jamais

Une grande partie de la valeur se trouve dans la tête des personnes qui participent au projet : ce sont leurs connaissances tacites, leurs capacités à résoudre les problèmes et leur compréhension commune qui en déterminent le succès. Mais si ces personnes le quittent à un moment ou à un autre, une grande partie de cette valeur est perdue.  
 
D’où un autre facteur déterminant dans l’approche centrée sur les produits : la persistance des équipes. Il est évident que l’arrivée et le départ de collaborateurs, au fur et à mesure que leurs carrières et leurs fonctions évoluent, fait partie de la vie de l’entreprise mais l’idée de base de cette approche est que l’équipe en charge du produit continue à en assurer le développement au fil du temps.  
 
Il s’agit d’un changement culturel : le travail ne consiste pas à exécuter une série de tâches, mais à « s’approprier » le produit et à s’assurer qu’il convient à ses utilisateurs. Parfois, comme le rapporte un client, ce changement est difficile car il remet en question des idées bien ancrées sur le leadership et la dynamique d’équipe. Mais une fois atteint, il conduit à des produits plus performants et à une collaboration interfonctionnelle plus efficace. Et cela correspond à la façon dont la plupart des gens aiment travailler.  

Un espace pour les méthodes : Agile, LEAN, Kan-ban, etc.

Le fait d’être centré sur les produits n’est pas un changement de paradigme par rapport à celui de l’être sur les projets ; c’est une évolution. Ainsi, bien qu’il s’agisse d’une nouvelle approche, les entreprises utilisent souvent des stratégies bien connues pour y parvenir, telles que les méthodes Agile et LEAN. Ces méthodologies sont très développées au sein des équipes technologiques, mais leur valeur va au-delà de la technologie. 
 
Comme de nombreux clients en conviendront, elles constituent une base idéale pour effectuer les tâches car beaucoup de gens les connaissent. Mais surtout, il s’agit d’approches flexibles. Et pour qu’une culture centrée sur le produit prenne racine, les gens ont besoin de flexibilité pour s’organiser, prendre leurs propres décisions et avoir un sentiment d’appartenance. 
 
Des approches modernes telles que l’approche Agile le permettent. Dans l’entreprise d’un autre client, elles ont également entraîné un changement de la culture de gestion qui est devenue moins pyramidale et plus axée sur l’autonomisation et le soutien des collaborateurs de niveau intermédiaire afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes.  
 
Gardez donc à l’esprit que, en passant à une culture centrée sur le produit, vous ne devez pas pour autant mettre de côté le travail d’équipe et votre cadre de collaboration.  

La progressivité est importante : il n’est pas nécessaire que tout se passe en même temps.

Caractéristique suivante : le fait de passer à une approche centrée sur le produit n’implique pas un bouleversement immédiat. Il est possible de faire évoluer les produits, les projets et les services vers une approche centrée sur le produit, un par un, au fil du temps – c’est d’ailleurs la meilleure façon de procéder. La transformation est toujours progressive. 
 
Dans une entreprise, l’approche par projet a longtemps été la norme. Et beaucoup y voient une source de succès, et non un élément à changer. Notre client a donc adopté un point de vue pragmatique.  
 
Alors que l’objectif était – et demeure – de se centrer entièrement sur le produit, il soutient une approche hybride pour certains domaines fonctionnels, en conservant une approche par projet pour les initiatives existantes et en « faisant des produits » de ces projets une fois terminés. En fait, il transforme une approche centrée sur le projet en une approche centrée sur le produit, au moment où cela est susceptible de faire la différence.  
 
Les données sont l’un des facteurs qui permettent ce changement. Avec un engagement plus long de l’équipe pour chaque produit, de meilleures informations sont disponibles, ce qui permet de juger plus facilement l’impact du produit sur l’ensemble de son cycle de vie (c’est le paramètre qui compte). Il s’attend à ce que cette plus grande mesurabilité permette une plus grande transparence et une amélioration des délais de mise sur le marché.

Surmonter les obstacles : adaptation et hiérarchisation

Quel est donc le plus grand défi à relever dans le cadre d’une transformation P2P ? Selon une grande marque, il est d’ordre culturel : il s’agit de convaincre les équipes de direction de l’importance de ce changement pour l’avenir de l’entreprise.  
 
Dans cette dernière, les discussions ont commencé très tôt pour rassurer les responsables de l’ensemble de l’organisation sur la valeur qu’apporterait l’approche centrée sur le produit – et elles n’ont jamais cessé. En fait, elles se poursuivent encore aujourd’hui, afin que cette transformation demeure au premier plan. Après tout, les personnes occupées ont tendance à se concentrer sur leurs tâches opérationnelles quotidiennes et les initiatives stratégiques peuvent parfois sembler abstraites et lointaines. Certains craignaient également de perdre le contrôle de leurs projets et de leurs équipes.   
 
Bien entendu, ce problème n’est pas unique. Conduire le bon changement de culture est l’un des plus grands casse-tête pour toute équipe de transformation. Mais après un certain temps, le client est satisfait de ce qui a été réalisé et envisage de continuer à apprendre, à s’adapter, à évoluer et à prendre des décisions basées sur des données. Son avis est partagé par beaucoup d’autres.  

CONCLUSION : de meilleurs produits = de meilleurs projets

Aujourd’hui, presque tous les produits qui ajoutent de la valeur à l’entreprise sont axés sur la technologie – et c’est là qu’Eraneos intervient. Parce que passer d’une approche centrée sur le projet à une approche centrée sur le produit se fait avec l’aide d’un partenaire qui jouit d’une grande expérience et de nombreuses réussites en termes d’innovations et de mises en œuvre. 
 
Nombre de nos clients le sont sur le long terme. Ils nous accompagnent, longtemps après le développement et le déploiement du produit initial – parce que nous accompagnons ce dernier en assurant notamment en continu la maintenance, l’amélioration et l’accroissement des performances. D’une certaine manière, nous avons adopté une approche centrée sur le produit bien avant que ce terme ne soit à la mode.  
 
Nous aimerions à présent étudier comment le faire pour vous. Contactez Eraneos à l’adresse suivante.