De meeste bedrijven werken projectgericht. Daar is niets mis mee. Een focus op de uitvoering van een project is van grote waarde wanneer je applicaties bouwt, je datagebruik transformeert of veranderingen doorvoert in de manier waarop je werkt. Het project brengt de optimale mix van mensen en middelen bijeen, op de best mogelijke manier om de klus te klaren. Maar wat gebeurt er nadat de deadline is gehaald, de champagne op is en de teamleden hun laptops inpakken? Vaak gaan de voordelen van een project na verloop van tijd verwateren en slijten als gevolg van nieuwe werkmethoden en snelle veranderingen in de technologiestack. Het project wordt steeds minder bruikbaar en minder efficiënt en raakt uiteindelijk verouderd. In het ergste geval is het al na enkele jaren legacy-technologie geworden, die alleen met hoge investeringen in de lucht gehouden kan worden. Het is nu eenmaal niet mogelijk om eenmalig een architectuur te definiëren en dan te verwachten dat deze eeuwig meegaat – en toch is dat precies wat er bij veel bedrijven gebeurt. Daarom kiezen steeds meer moderne organisaties voor een productgerichte aanpak.
Ze blijven uiteraard gefocust op een goede uitvoering van projecten, maar ze stellen wel hun prioriteiten bij. Ze denken kritisch na over de nieuwe capaciteit die het project heeft opgeleverd en wat er in de toekomst nodig zal zijn om een positieve ROI te behouden. In plaats van ‘maken-en-vergeten’ kiezen deze organisaties voor een proces van doorlopende aanpassing en verbetering om de waardegeneratie op peil te houden.
Denk er maar eens over na. Is je marktpositie echt te danken aan technologiestacks, datamodellen en implementatiecycli – concepten uit de taal van het projectmanagement? Of gaat het om zaken die waarde genereren voor je klanten: hoe kunnen ze bestellingen plaatsen, hoe ervaren ze de dienstverlening en hoe wordt hun leven verrijkt?
Dat is de betekenis van de productgerichte aanpak. Geen vastgelegde begin- en einddatum, maar eigenaarschap en beheer van een product dat waarde creëert voor je klanten. (Wat dat product ook mag zijn.) Dit betekent dat elk project wordt gezien in de context van de behoeften van de business, doorlopend wordt geoptimaliseerd en altijd up-to-date en gereed is voor de eerstvolgende verbeterkans. En uiteraard eindigt deze aanpak niet wanneer het eerste project is afgerond.
Bij Eraneos zijn we enthousiast over productgerichtheid. En we werken ook met passie om productgerichtheid bij onze klanten te introduceren. We willen onze klanten graag laten zien hoe ze met deze aanpak hun processen gestroomlijnd en geïntegreerd kunnen houden, zodat het product gedurende de hele levenscyclus blijft presteren – of dit nu drie maanden of tien jaar is.
Dit illustreren we met voorbeelden van Hauke Meyer, een Senior Consultant en een van de ervaren Agile/Product Coaches bij Eraneos, die klanten uit de financiële sector heeft geïnterviewd over hun ervaringen. Om te beginnen kijken we naar de typische drijfveren achter een productgericht model. Het is een flinke verandering ten opzichte van de traditionele KPI’s – maar je zult zien dat hier goede redenen voor zijn.
Hoge verwachtingen: de veeleisende interne klant
Misschien hadden softwareontwikkelaars ooit als belangrijkste taak om alle vakjes in het scopedocument af te vinken. Maar die tijd is allang voorbij. De interne klanten van vandaag, de mensen en afdelingen die het product gaan gebruiken, zijn vaak ook zelf technisch onderlegd en verwachten dat het product niet ‘gewoon’ zijn werk doet, maar briljant.
Deze hoge verwachtingen worden versterkt door de rol van technologie als basisfactor voor concurrentievoordeel: de manier waarop je technologie inzet, is aantoonbaar de meest bepalende factor voor je marktpositie. (Mik Kersten, auteur van het boek Project to Product, stelt dat de helft van de S&P 500 tegen 2028 zal bestaan uit technologiebedrijven.)
De vertegenwoordiger van een van onze klanten had als manager van project-to-product (P2P) programma’s al successen geboekt met deze aanpak. Toen hem werd gevraagd hoe aan de hoge verwachtingen kan worden voldaan, onderstreepte hij het belang van horizontale verbindingen in de hele organisatie. Zijn eerste daad bij de transitie van project- naar productgerichtheid was het vormen van een alliantie met een senior manager aan de businesskant. Samen organiseerden ze workshops en coachingsessies met het managementteam om het inzicht te vergroten, waarbij een belangrijke rol was weggelegd voor agile werkwijzen.
Zijn conclusie: productgerichtheid kan tegemoetkomen aan de steeds hogere verwachtingen – op voorwaarde dat de IT- en businessteams samenwerken. Dus dat is ons vertrekpunt.
“In een productgerichte wereld blijven ontwikkelaars gedurende langere tijd verbonden aan hun creaties. Daardoor ervaren ze een gevoel van eigenaarschap en trots om hun producten zo perfect mogelijk te maken. Deze intensieve aandacht betekent dat het product veel langer actueel en relevant blijft, met als bijkomend voordeel dat tevreden medewerkers ook minder geneigd zijn om te vertrekken.”
De strijd om talent: de beste mensen behouden
Een tweede drijfveer: naarmate de technologiesector verder groeit, wordt het steeds moeilijker om capabele mensen te vinden. De besten krijgen elke maand meerdere aanbiedingen. Als je softwareontwikkelaar de kamer uitloopt wanneer hij telefoon krijgt, dan heeft hij waarschijnlijk een recruiter aan de lijn. Om je IT-medewerkers voor de organisatie te behouden, moet je hen meer bieden dan de concurrentie – en dan gaat het niet alleen om geld.
Zoals een andere klant vertelde, houden getalenteerde ontwikkelaars er niet van om voortdurend van het ene naar het andere project te moeten overschakelen. Ze willen zich graag focussen op een bepaald product en een bijdrage leveren aan het succes van dit product door het te onderhouden en verder te verbeteren. De productgerichte benadering komt tegemoet aan die wens.
In een productgerichte wereld blijven ontwikkelaars gedurende langere tijd verbonden aan hun creaties. Daardoor ervaren ze een gevoel van eigenaarschap en trots om hun producten zo perfect mogelijk te maken. Deze intensieve aandacht betekent dat het product veel langer actueel en relevant blijft, met als bijkomend voordeel dat tevreden medewerkers ook minder geneigd zijn om te vertrekken.
Betekenisvolle metrics
In de productgerichte aanpak wordt succes niet gedefinieerd als het halen van de deadline, maar als het leveren van klantwaarde. En zolang het product waarde blijft toevoegen, loopt de levenscyclus door. De begin- en einddatum van een traditioneel project zouden nooit tien jaar uit elkaar liggen, maar bij productgerichtheid is dit niet alleen mogelijk, maar zelfs wenselijk.
Een klant in de autofinanciering nam dit inzicht serieus, gemotiveerd door het gevoel dat hun bedrijf waarde kwijtraakte bij elke afsluiting van een project. Door het bedrijf te reorganiseren rond producten, kon de klant de verantwoording binnen de productteams verbeteren. Bovendien kon de impact van elk product effectiever worden gemeten.
Productgerichtheid is dus een waardecreërende aanpak. En als het goed wordt gedaan, blijft de waarde niet alleen behouden, maar zal deze in de loop van de tijd zelfs verder toenemen.
Persistente teams
Er is een enorme hoeveelheid waarde opgeslagen in de hoofden van de leden van een projectteam: hun impliciete kennis, probleemoplossend vermogen en gezamenlijke inzichten zijn bepalend voor het succes. Maar als die mensen op een bepaald moment vertrekken, gaat veel van die waarde verloren.
Vandaar dat de productgerichte benadering ook berust op een andere factor: persistente teams. Uiteraard zullen sommige medewerkers komen en gaan als een normaal onderdeel van de bedrijfsvoering, naarmate hun carrières en de beschikbare functies zich verder ontwikkelen. Maar het basisidee van productgerichtheid is dat het team achter het product ook in de toekomst achter het product blijft staan en het in de loop van de tijd verder zal ontwikkelen en onderhouden.
Het is een cultuuromslag: de taak is niet langer om een aantal processtappen uit te voeren, maar om ‘eigenaar’ van het product te zijn en te zorgen dat het geschikt is en blijft voor zijn gebruikers. Zoals een van de geïnterviewde klanten stelde, is die cultuurverandering soms moeilijk door te voeren, omdat de nieuwe aanpak vraagtekens zet bij vastgeroeste ideeën over leiderschap en teamdynamiek. Maar als de cultuuromslag eenmaal is bereikt, leidt dit tot beter presterende producten en effectievere samenwerking tussen verschillende functies. Bovendien loopt het synchroon met de manier waarop de meeste mensen graag werken.
Ruimte voor methoden: Agile, Lean, Kanban en meer
Productgericht werken is geen paradigmaverschuiving ten opzichte van projectgericht werken, maar een evolutie. Dus hoewel productgerichtheid een nieuwe aanpak kan zijn, gebruiken organisaties vaak vertrouwde benaderingen om dit te realiseren (bijvoorbeeld Agile en Lean). Deze methodieken worden vooral door technische teams gebruikt, maar hun waarde gaat verder dan technologie.
Zoals veel klanten kunnen beamen, bieden deze methoden een ideale basis voor het werk omdat zoveel mensen er al mee vertrouwd zijn. Nog belangrijker: het zijn flexibele benaderingen. En om een productgerichte cultuur te laten wortelen, moeten mensen de flexibiliteit krijgen om zichzelf te organiseren, hun eigen beslissingen te nemen en een gevoel van eigenaarschap te krijgen.
“Het is mogelijk om individuele producten, projecten en afdelingen in de loop van de tijd één voor één over te brengen naar de productgerichte aanpak – dit zou zelfs wel eens de beste manier kunnen zijn. Transformatie verloopt altijd geleidelijk.”
Incrementeel werken is belangrijk: niet alles hoeft in één keer anders
Nog een kenmerk: productgericht gaan werken is geen kwestie van een oerknal. Het is mogelijk om individuele producten, projecten en afdelingen in de loop van de tijd één voor één over te brengen naar de productgerichte aanpak – dit zou zelfs wel eens de beste manier kunnen zijn. Transformatie verloopt altijd geleidelijk.
Bij een bepaalde klant was de projectgerichte aanpak al heel lang de norm. Velen zagen het als een bron van succes, niet als iets dat veranderd moest worden. De organisatie van de klant nam daarom een pragmatische houding aan.
Hoewel de visie was – en is – om 100% productgericht te worden, hanteert de organisatie een hybride aanpak voor bepaalde functiegebieden, waarbij de projectbenadering behouden blijft voor lopende initiatieven en de projecten na afronding worden ‘geproductiseerd’. In feite transformeert deze klant de projectbenadering naar de productgerichte aanpak op het moment dat deze omslag het meeste verschil kan maken.
Data vormen een belangrijke factor die deze verandering mogelijk maakt. Dankzij de langdurige betrokkenheid van het team bij het product is er betere informatie beschikbaar, waardoor het gemakkelijker wordt om de impact van het product over de gehele levenscyclus te beoordelen. (En dat is de metric waar alles om draait.) De klant verwacht dat deze verbeterde meetbaarheid zal leiden tot meer transparantie en kortere doorlooptijden.
Obstakels overwinnen: aanpassen en prioriteren
Wat is de grootste uitdaging bij een P2P-transformatie? Volgens een bekend bedrijf is dit vooral cultureel: de managementteams moeten worden overtuigd van het grote belang van deze verschuiving voor de toekomst van het bedrijf.
Bij dit bedrijf begonnen ze al vroeg met gesprekken om managers in de hele organisatie gerust te stellen over de waarde die productgerichtheid zou opleveren. En die gesprekken lopen nog steeds door, om de aandacht voor de transformatie niet te laten verslappen. Drukbezette mensen hebben immers de neiging om zich te concentreren op hun dagelijkse werkzaamheden, waarbij strategische initiatieven soms abstract en ver van hun bed lijken te zijn. Sommigen waren ook bang om de controle over hun projecten en teams te verliezen.
Uiteraard is dit geen uniek probleem. Het aansturen van de juiste cultuuromslag is een van de grootste uitdagingen voor elk transformatieteam. Maar als het proces een eindje is gevorderd, zal de klant blij zijn met wat er al is bereikt, en plannen gaan maken om op permanente basis door te gaan met leren, aanpassen, evolueren en beslissingen nemen op basis van data. Deze mening wordt door velen gedeeld.
Conclusie: betere producten zijn betere projecten
Tegenwoordig zijn bijna alle waardecreërende producten van een onderneming gebaseerd op technologie – en dat is waar Eraneos om de hoek komt kijken. Want de transitie van projectgericht naar productgericht heeft baat bij een partner die al vaker met dit bijltje heeft gehakt en een uitstekende staat van dienst heeft op het gebied van succesvolle innovatie en implementatie.
Veel van onze klanten blijven ons trouw op de lange termijn. Nog lang na de productontwikkeling en de eerste uitrol blijven ze bij ons – omdat wij bij het product blijven. Omdat wij permanent verder werken aan onderhoud, uitbreiding en prestatieverbetering. Eigenlijk werkten wij al productgericht voordat het een modewoord werd.
We willen graag verkennen hoe wij dit ook voor jou kunnen doen. Als je meer wilt weten over productgerichte organisaties, kun je deze link volgen naar onze speciale webpagina.
