¿Ola de transformación o camino de evolución?
¿Estamos ante una nueva ola de transformación o simplemente frente a un peldaño más en el proceso de evolución —cada cual a su ritmo— de las empresas hacia los modelos en la nube? Hemos hablado con Juanjo Muñoz, head of Sourcing & IT Advisory en Eraneos, para que nos dé su visión de alto nivel sobre ese movimiento hacia cloud, cómo lo están desarrollando las empresas y qué retos se están encontrando.
Aunque los escenarios son muy diversos, las compañías que empezaron a hablar de la nube hace cinco o seis años todavía no tenían claras las auténticas razones para moverse a la nube ni conocían el beneficio que les aportaba hacerlo. Durante mucho tiempo se pensó que era cuestión de eficiencia de costes, pero se ha demostrado que ese no es precisamente el mayor valor.
Según Juanjo Muñoz, cloud es la tecnología que va a estructurar la TI durante los próximos quince o veinte años. Más que en el ahorro, sus verdaderos beneficios están en la escalabilidad, la adaptación y la autonomía que otorga a los equipos…
“El problema es que ahí choca con las estructuras que tienen las compañías a nivel organizativo. Ese es el gran punto de fricción. Buscamos aprovechar el cloud, pero con unas estructuras organizativas y de procesos que responden a un modelo que no es de cloud”.
De hecho, más que de journey to cloud se habla del journey in the cloud. De un modo u otro, todas las compañías están en la nube, el problema es cómo aprovechar la eficiencia que esta promete. Por eso hablamos de FinOps, de transformación dentro de la nubey de nuevas maneras de organizarse alrededor del producto.
“Ahí está ahora la gran batalla. Lo estamos viendo en casi todas las compañías con las que nos relacionamos, que son de un tamaño suficientemente grande como para poder plantearse estos retos. Seguramente, las que están en un punto menor de madurez podrán aprovechar las lecciones aprendidas de las que han ido por delante”.
Sistemas y aplicaciones tradicionales
Desde Eraneos no se ve una tendencia hacia la migración proactiva de los sistemas legacy a modelos cloud. No tiene sentido. Primero, por las dudas, muchas veces infundadas, acerca de ámbitos como el regulatorio, de cumplimiento o de soberanía que se pueden plantear en algunos sectores.
“En ocasiones nos cuesta hacer entender que esas dudas ya no tienen base. Los hiperescalares han sido muy inteligentes en ese sentido y han ido abriendo regiones cada vez más cerca del usuario para que la manera de gestionar esos datos cumpla con todas las regulaciones”.
Cloud es la tecnología que va a estructurar la TI durante los próximos quince o veinte años
Ahora no se va a forzar el abandono del legacy para irse a la nube. Sí se están viendo estrategias orientadas por el concepto first cloud: tratar de que todo lo nuevo se ejecute en la nube. Sin embargo, para el legacy se van a ir aprovechando los momentos de obsolescencia o de fin de ciclo y, entre medias, se irá trabajando con herramientas como Open Shift para que los movimientos que se hagan, como mínimo, no estorben el salto a la nube que se tenga que dar en el futuro.
“En la situación de incertidumbre, nadie quiere arriesgar más de la cuenta. Los sistemas legacy son estables, están entregando mucha eficiencia y, en muchos casos, tienen un componente importante de amortización, o de madurez con el proveedor, con el que hay una relación de confianza”.
No hay urgencia por dar un gran salto y poner en riesgo esa evolución. Se trata de trabajar con un roadmap más controlado, ver qué componentes se van quedando obsoletos y, en vez de invertir para refrescar el legacy, utilizar esos recursos para pasar paulatinamente a modelos cloud.
Esta aproximación se ve especialmente en sectores como el manufacturing, donde destaca el papel que desempeña la nube al hacer de puente entre TI y la tecnología de operaciones: gestión de plantas, de fabricación o de procesado. Ahí el cloud entra de manera colateral.
La nube: gobernar un contexto complejo
Es evidente que esto supone una disrupción en un escenario que, hasta hace poco, estaba relativamente estabilizado en cuanto al modo en el que se gobernaba la tecnología, tanto en el plano tecnológico como en los de procesos y organización.
Pero llega una nueva situación, en la que se combinan varias capas de tecnología que responden a diferentes paradigmas: legacy, cloud y toda la innovación que se está incorporando en el área de operaciones. Ahora hay que reformular cómo se gobierna esto, haciendo convivir los antiguos modelos con otros nuevos, y con actores diferentes.
Antes, la función de tecnología gobernaba sus procesos internos. Luego llegaron los partners de outsourcing y los de desarrollo: dos actores. Ahora, como mínimo, y en el mejor de los casos, estamos hablando de tres actores: la propia compañía, el partner de outsourcing (que se sigue manteniendo) y el hiperescalar para los servicios de cloud. Es más, en muchos casos se suma otro partner: el que ayuda a gobernar el cloud, el integrador de la nube.
No se ve una tendencia hacia la migración proactiva de los sistemas legacy a modelos cloud
Todo se hace más complejo, empieza a haber fricciones en la relación entre estos actores. Antes, los KPI o las responsabilidades estaban bien delimitados. Ahora, el simple hecho de encontrar el punto de fallo en la cadena de valor es muy complejo. En algunos casos, la relación no está bien estructurada, por cuestiones de confidencialidad y privacidad de los contratos, por el modo en el que se gestionan las operaciones… Poco a poco se tiene que ir construyendo un modelo de convivencia adecuado.
“Es necesario cambiar el mindset. Todo el mundo tiene que entender cuál es su nuevo papel dentro de la cadena, que, además, puede ser multidimensional, hacia otros proveedores. Las empresas tienen que construir un ecosistema en el que todos los partners, al menos, estén conectados en algunos foros. De lo contrario va a ser complicado mantener la homogeneidad en la manera de trabajar y que todos entiendan dónde están los puntos críticos del otro”.
Ahorro o gestión de los costes
Los beneficios de trabajar en la nube tienen un reverso tenebroso: flexibilidad, autonomía y escalabilidad vienen acompañadas de la variabilidad de los costes. FinOps ayuda a predecirlos, el control viene después.
Primero hay que prever cuánto va a costar, algo que ahora mismo no es evidente. Cuando todo estaba ligado a una máquina, los costes eran conocidos. Si era necesario añadir una segunda máquina, se iniciaba un proceso que garantizaba que solo se incurría en ese coste si había un montón de firmas de gente con mucho peso en la organización. Todo estaba muy controlado.
“Ahora puedo tener la potencia de cálculo que necesito para poder responder a las necesidades puntuales de Negocio, pero la flexibilidad del cloud hace que el proceso de control que había antes ya no exista. Al financiero se le vuelve todo muy complicado”.
Tenemos que ser capaces de conocer y predecir ese coste, a través de herramientas de análisis del consumo, del número de equipos o pruebas en funcionamiento, de la creación de alertas automáticas de capacidades activadas que no están en uso… En ese momento es cuando lo podemos controlar.
“Es entonces cuando, partir de esas herramientas de tracking, puedes tener una idea de cómo van a evolucionar los costes y se puede generar algo similar al antiguo presupuesto. En cualquier caso, es muy complicado que ese presupuesto, que haces de un año para otro, sea realista con los resultados”.
La gestión de la demanda volverá a tener muchísima importancia, porque habrá que elegir dónde se ponen los recursos. En ese contexto está surgiendo una oportunidad muy interesante para ser ese “tercero de confianza”, capaz de mediar entre lo que ofrecen los hiperescalares y las necesidades reales de las empresas.
Entender cómo funciona y cómo impacta
Además, en muchos casos, esto puede dar lugar a sustos en los gastos que se generan. En muchos casos se producen porque se da el salto a la nube sin tener el talento suficiente dentro de la compañía para entender cómo funciona y analizar y predecir su impacto.
“Sí, hemos visto esos sustos, pero, aunque proporcionalmente eran relevantes, en términos de volumen global sobre la operación de TI no han sido unos quebrantos extraordinarios. En cualquier caso, sí ha permitido a las compañías ver que, si el cloud empieza a ser importante en su plan estratégico, el control es decisivo”.
Es un cambio importante. Antes se trataba de verificar que, en la factura que llegaba, esos consumos estaban dentro del contrato y del presupuesto: “Ahora hay que hacer una labor de pastoreo de los equipos que trabajan con el cloud, ayudarles a entender que, si levantan instancias para hacer una prueba, hay que acordarse de apagarlas; que dimensionen correctamente las instancias virtuales para coger solo lo que se necesita…; y mostrarles los costes que todo eso provoca”.
Rearquitectura del cloud
En general, se estima que la huella del cloud en las empresas está en torno al 10% o 15% del gasto global en TI, aunque logicamente hay compañías que han llegado ya al 30%, al 40% e incluso al 50%, y que son las que están haciendo uso de tendencias como FinOps.
“Lo evidente es que cloud va a ser la tecnología que, estructuralmente, funcione como cauce de muchas otras cosas. Además, cada día los hiperescalares están lanzando nuevos servicios o agrupaciones de funcionalidades, lo que nos va a obligar a seguir transformando indefinidamente. Habrá que comprobar que lo que hiciste el año pasado, que entonces tenía sentido, sigue teniéndolo ahora”.
El área de tecnología debe ser capaz de llevar a la mesa nuevas propuestas sin esperar a que lo pida Negocio
Hay una revisión constante de las decisiones para confirmar que están bien alineadas no solo con la estrategia de la empresa, sino con lo que el mercado propone. Los antiguos ciclos de sistemas, que se hacían cada tres o cinco años, solo existen ya como concepto de alineamiento con la estrategia de la compañía. Una vez que esos grandes conceptos están definidos, la manera de implementarlos —desde el punto de vista de la tecnología— va a obligar a hacer rearquitectura cada poco tiempo.
Esto da miedo, y seguramente hará a las empresas incurrir en algún sobrecoste por deslizamiento, por cambiar lo que se planteó el año pasado; “pero, como mínimo, hay que hacer el esfuerzo de ejecutarlo y ver si realmente merece la pena. Hacer el business case. No tiene sentido permanecer en un error por ahorrarte un dinero que no justifica los posibles beneficios que se podrían obtener”.
Algo que, de nuevo, irá ligado al talento, a profesionales capaces de entender cómo construir el puente entre lo que espera la compañía de los sistemas y lo que el mercado ofrece para responder a esos retos. Ese perfil híbrido, entre negocio y tecnología, será clave para pilotar esta transformación.
Con creciente insistencia, se busca un posicionamiento más proactivo. Hasta ahora, TI era ese gran conocedor de la tecnología y del modo de responder a los retos de Negocio. El siguiente paso es ir más allá de escuchar, y tratar de aconsejar o de descubrir a Negocio nuevos elementos tecnológicos que pueden alimentar el principio de la cadena. No se puede separar el negocio de la tecnología. Si TI es el que sabe de tecnología, debe postularse para coliderar el negocio, porque puede traer nuevos puntos de vista acerca de lo que la tecnología puede hacer por él. Partiendo de ese conocimiento, y de la estrategia de la compañía, debe ser capaz de llevar a la mesa nuevas propuestas sin esperar a que lo pida Negocio. De lo contrario, será el ecosistema el que se acerque a Negocio a proponerle cosas que tú, como tecnología interna, no le has propuesto.
Artículo publicado anteriormente en Digital Biz.
