Hoe je laat zien wat IT oplevert
Dit artikel is deel 4 in een reeks over IT Financial Management (ITFM): van transparantie in IT-kosten (deel 1), via showback en chargeback (deel 2), modern budgetteren en forecasten (deel 3), sturen op waarde met benchmarks en KPI’s (deel 4), naar budget vrijspelen voor innovatie (deel 5) en een volwassen ITFM-organisatie als bron van concurrentievoordeel (deel 6).
“Wij van IT worden in de business vooral als kostenpost gezien, niet als strategische enabler.”
“De board vraagt wat IT bijdraagt, maar het gesprek gaat over kosten- en volumecijfers.”
Deze spanning zie je in veel directiekamers. IT heeft het kostenoverzicht op orde, maar mist het verhaal over waarde. Het gevolg: de CIO legt de cijfers uit, maar beslist zelden mee over waar de organisatie in investeert. In artikel 3 stond de vraag centraal hoe je grip krijgt op budget en forecast. De vraag die daarna komt: hoe laat je zien wat dat budget oplevert?
“Sturen op waarde is geen extra rapport, maar een andere manier van kijken naar hetzelfde kostenbeeld.”
De pijn: cijfers zonder verhaal
Veel CFO’s vinden het lastig om IT in de boardroom als iets anders dan een kostenpost neer te zetten. Het gesprek blijft hangen op kostenniveaus en generieke benchmarks, zonder duidelijke koppeling met klant, groei of risico.
Een IT-kostenpost die met drie procent daalt, klinkt als goed nieuws, tot iemand vraagt wat dat betekent voor de dienstverlening aan klanten. Zonder waardebeeld is er dan geen antwoord. Meer cijfers lossen dat niet op. Wat wel helpt, is het bewust naast elkaar leggen van kosten en prestaties.
Waarom sturen op waarde zo lastig is
De effecten van IT zijn vaak indirect: klanttevredenheid, doorlooptijd, foutreductie, complianceniveau. Ze landen zelden één-op-één in een financiële KPI. Tegelijkertijd zitten relevante cijfers in silo’s: finance kijkt naar opex en capex, IT naar beschikbaarheid en incidenten, de business naar klanttevredenheid (NPS), conversie en doorlooptijd.
Benchmarks worden wel gevraagd, maar vaak plat geïnterpreteerd. Lage IT-kosten als percentage van de omzet ogen gunstig, tot blijkt dat de organisatie achterloopt in digitalisering. Lage kosten per gebruiker ogen efficiënt, tot de werkplek verouderd blijkt en de productiviteit en medewerkerstevredenheid eronder lijden. Organisaties die helemaal geen benchmarks gebruiken, missen juist een spiegel: zonder vergelijking met de buitenwereld is het lastig om inefficiëntie of onder-investering te herkennen.
Sturen op waarde wordt pas mogelijk als drie dingen samenkomen: transparantie in kosten per dienst, applicatie en domein (artikel 1), zichtbaarheid van verbruik per afdeling of productlijn (artikel 2), en een budget- en forecastproces dat meebeweegt met de werkelijkheid (artikel 3). Zonder die basis blijven KPI’s en benchmarks losse cijfers, en blijft het gesprek over waarde vooral een kwestie van overtuigingskracht.
Uitgelichte Infographic
ITFM in 2 minuten
Missen organisaties inzicht in IT-kosten? Het TBM Framework van Eraneos brengt structuur. Download onze infographic en ontdek hoe IT groeit.
Lees meer over deze infographic
Wat is “sturen op waarde” in een ITFM-context?
Sturen op waarde is geen extra rapport, maar een andere manier van kijken naar hetzelfde kostenbeeld.
Verbind kosten met doelen. Niet “we besteden X aan applicaties”, maar “we besteden X aan klantbediening, Y aan risicobeheersing, Z aan innovatie”. Zo zie je welke IT-diensten aantoonbaar bijdragen aan betere prestaties, en welke nauwelijks effect laten zien.
Zet financiële en niet-financiële KPI’s naast elkaar. Kosten per gebruiker of dienst krijgen pas betekenis in combinatie met beschikbaarheid, doorlooptijd, NPS of incidentniveaus. Een afwijking in kosten zonder bijbehorende verbetering in prestaties is vaak het eerste signaal van inefficiëntie.
Gebruik benchmarks als spiegel, niet als norm. Niet “we moeten de scherpste prijzen in de markt hebben”, maar: waar wijken we af, en is dat een bewuste keuze of een teken van inefficiëntie? Benchmarks zijn er niet om generiek een percentage van het IT-budget af te knijpen, maar om te bepalen waar je echt uit de pas loopt.
KPI’s en benchmarks die helpen
Het gaat niet om een lange lijst, maar om een klein aantal cijfers dat het juiste gesprek uitlokt. Aan de kostenkant: IT-kosten als percentage van de omzet, kosten per gebruiker of dienst, en de verdeling van uitgaven over run, grow en transform. Aan de waardekant: beschikbaarheid, doorlooptijd, time-to-market en het niveau van incidenten.
Deze cijfers bestaan meestal al, maar worden zelden expliciet naast elkaar gelegd. De run/grow/transform-indeling gebruiken we hier vooral om het gesprek te structureren. In artikel 5 laten we zien hoe je budget ook daadwerkelijk tussen deze categorieën verschuift.
Van kosteninzicht naar een concreet waardeprofiel
Neem één of twee kritieke ketens of producten, zoals een digitaal klantkanaal, een orderketen of een risicodomein, en maak daar een eerste waardeprofiel voor. Dat is een overzicht van de strategische en operationele waarde die een IT-organisatie, applicatie of technologie levert aan de business. Leg daarvoor drie dingen naast elkaar: de IT-kosten uit het kostenmodel, de relevante business-KPI’s en één of twee benchmarks.
Een digitaal klantkanaal als voorbeeld
Stel dat je het digitale klantkanaal onder de loep neemt. De kosten bedragen €12 per transactie, hoger dan de benchmark van €10. Wie alleen naar kosten kijkt, ziet een probleem.
Leg je daar de prestaties naast, dan ontstaat een ander beeld. De gemiddelde doorlooptijd is twee seconden, tegenover drie seconden in de benchmark. Ook de klanttevredenheid ligt hoger: een NPS van 85 tegenover 75.
De vraag is dan niet meer: “Waarom zijn onze kosten hoger?” maar: “Welke waarde krijgen klanten en de organisatie terug voor die hogere kosten?” Als snelheid en klanttevredenheid centraal staan in de klantstrategie, kan een hoger kostenniveau een bewuste keuze zijn.
Dat betekent niet dat optimaliseren overbodig is. De organisatie kan nog steeds onderzoeken welke onderdelen van het kanaal de kosten veroorzaken en of die omlaag kunnen zonder de snelheid of klanttevredenheid te raken. Maar een generieke besparing is niet vanzelfsprekend.
Daar zit de waarde van zo’n profiel: kosten, prestaties en een benchmark komen samen in één gesprek. De CIO kan uitleggen welke IT-investeringen bijdragen aan de dienstverlening. De CFO kan beoordelen of de kosten in verhouding staan tot die bijdrage. En de business kan bepalen welke prestaties werkelijk van belang zijn.
Neem deze waardeprofielen mee in portfolio- en budgetoverleggen. Zo verschuift het gesprek van generieke kortingen op het IT-budget naar gerichte keuzes per keten. Bij Eraneos zien we dat juist die verschuiving, van één IT-regel naar een handvol waardeprofielen, het moment is waarop IT in de boardroom een andere positie krijgt.
Wat verandert er als je op waarde stuurt?
Als kosten, prestaties en benchmarks per keten in beeld zijn, verandert het gesprek. Het gaat niet langer over één IT-regel die omhoog of omlaag moet, maar over concrete keuzes. Voor de CIO is dit het verschil tussen de IT-rekening verdedigen en meebeslissen over investeringen. In de boardroom kan de CIO per domein laten zien hoe kosten en waarde zich verhouden: op domein X zitten we hoog in de kosten en laag in waarde, daar moeten we iets mee. Op domein Y investeren we relatief veel, maar dat ondersteunt de groeistrategie. Voor de CFO en de business verschuift het gesprek van “IT is duur” naar “wat levert deze ondersteuning op, en zijn de kosten in verhouding?”
Dit vraagt een investering in data, definities en gesprekken. Maar zodra een eerste waardeprofiel staat, verandert de rol van IT in het gesprek: minder als anonieme kostenpost, meer als gesprekspartner bij keuzes over waarde en prioriteiten.
Wat betekent dit voor jou?
Stel jezelf drie vragen:
- Kun je vandaag voor je belangrijkste ketens laten zien hoeveel IT-kosten daar landen, welke business-KPI’s daarbij horen, en hoe je scoort ten opzichte van vergelijkbare organisaties?
- Heb je zicht op de verdeling van IT-uitgaven over run, grow en transform, en kun je uitleggen waarom die verdeling bij je strategie past?
- Wanneer heb je voor het laatst in een board- of directieoverleg een IT-kostendiscussie gevoerd waarbij ook prestaties en klantimpact expliciet op tafel lagen?
Is het antwoord vooral “daar zouden we naar moeten kijken” of “dat weet ik niet meer”? Dan stuur je waarschijnlijk nog op kosten, niet op waarde. Dit is geen verwijt, maar wel een signaal dat de bijdrage van IT nog niet systematisch zichtbaar is in taal die de board raakt.
Begin klein
Zoals eerder beschreven: pak één keten of product waar je vandaag al kosten- en verbruiksgegevens voor hebt. Leg daar de drie elementen van een waardeprofiel naast elkaar: de IT-kosten uit je kostenmodel, een paar relevante business-KPI’s, en één externe benchmark. Bespreek dat eerste waardeprofiel in het eerstvolgende portfolio- of budgetoverleg, met CIO, CFO en de verantwoordelijke businessleider aan tafel. Gebruik dat gesprek om te toetsen of de combinatie van kosten, prestaties en benchmark het juiste gesprek uitlokt, en pas het profiel aan waar nodig. Breid het pas daarna uit naar andere ketens of domeinen.
Vervolg in deze reeks
In het volgende artikel gaan we in op hoe je dit inzicht gebruikt om budget daadwerkelijk te verschuiven: van run naar grow en transform. Hoe maak je ruimte voor innovatie zonder extra budget, en hoe zorg je dat die verschuiving structureel wordt in plaats van een eenmalige actie?
