Over deze reeks: In 2024–2025 deed Eraneos onderzoek naar de gedragingen van effectieve leiders. Op basis van deze inzichten schreven we vijf artikelen over wat leiders vandaag nodig hebben om écht impact te maken.
In dit vijfde deel richten we ons op een ander essentieel leiderschapsgedrag dat uit ons onderzoek naar voren komt: het vermogen om een gewoonte van continu verbeteren te verankeren in het dagelijkse werk. Eraneos voerde in 2024–2025 onderzoek uit naar sleutelgedragingen van leiders. De resultaten laten scherp zien waar leiders moeten groeien om hun organisatie door complexe transformaties te leiden. Eén vermogen springt eruit: een omgeving creëren waarin continu verbeteren vanzelfsprekend wordt, duurzame vooruitgang drijft en teams, en hun organisatie, elke dag effectiever maakt.
Leiders moeten continu verbeteren opnemen in de dagelijkse routines van henzelf en hun teams, door structurele problemen te identificeren en aan te pakken. Als dat gebeurt, worden veel operationele knelpunten opgelost, verbeteren producten en diensten, en wordt de werkomgeving beter voor iedereen. Toch blijkt uit ons onderzoek dat iets meer dan de helft van de medewerkers vindt dat leiders dit effectief doen. De conclusie is duidelijk: leiders moeten meer betrokken zijn, open over uitdagingen en actiever in het ondersteunen van dagelijkse verbeterinspanningen. Stimuleer, doe mee en erken continu verbeteren, zodat het echt onderdeel wordt van de cultuur.
Als er in organisaties één ‘ultieme ambitie’ is, dan is het continu verbeteren. De weg ernaartoe kan lang zijn en vol tegenslagen. Iedere organisatie wil dat continu verbeteren tweede natuur wordt, maar slechts weinigen krijgen dat daadwerkelijk voor elkaar. Hoe uitdagend de reis ook is, hij is haalbaar; we hebben allemaal voorbeelden gezien waar het werkt.
Wat doen de beste organisaties?
Laten we kijken naar wie daarin slaagt. Organisaties die floreren dankzij continu verbeteren delen een aantal kerngewoonten:
- Ze verweven continu verbeteren in het dagelijks handelen, in plaats van het te behandelen als een incidenteel project.
- Toyota is een klassiek voorbeeld en stuurt op meetgegevens en root cause analysis om verspilling en inefficiëntie te identificeren. Ze gebruiken raamwerken zoals Lean, Six Sigma, Agile of PDCA om verbetering gedisciplineerd te sturen. GE transformeerde vanaf de jaren tachtig zijn bedrijf met Lean Six Sigma.
- Ze benutten de collectieve intelligentie van medewerkers via feedbacksystemen en incentives. Bekende voorbeelden zijn 3M’s ‘15 percent rule’ en Google’s ‘20 percent time’ voor innovatie op eigen initiatief.
- Ze handelen snel op klantfeedback, zijn niet bang om te testen, te falen en opnieuw te proberen, en vinden de juiste balans tussen gestandaardiseerd werk en de flexibiliteit om processen aan te passen wanneer dat nodig is.
- Bovenal gaan hun leiders voorop en geven het voorbeeld. Een van hun belangrijkste gewoonten: ga zelf kijken. Verbeteren begint met zien hoe het werkelijk is.
Kort gezegd betekent continu verbeteren dat je de echte, terugkerende problemen in je organisatie aanpakt, groot of klein. Veel hiervan is voor de meeste bedrijven bekend, maar slechts weinigen slagen er consequent in waar anderen vastlopen. Het verschil zit vaak in tijd en structurele, volgehouden aandacht.
"Continu verbeteren wordt pas echt krachtig wanneer het is verankerd in dagelijkse gewoonten, niet alleen in ambitieuze plannen."
Waarom gebeurt het niet vaker?
De meest genoemde reden om niet aan continu verbeteren te werken, is tijdgebrek. In werkelijkheid is dat geen reden, maar een excuus. Verbeteren is juist wat tijd creëert. Kijk je goed naar je teams, dan zie je dat ze hun werkomgeving nu al bijstellen en aanscherpen. Het echte probleem is meestal dat verbeteringen:
- niet duidelijk worden gericht op de bedrijfsdoelen,
- niet worden herkend als verbeteringen of op impact bijgehouden,
- niet worden gedeeld of opgeschaald buiten de persoon die de verandering doorvoerde.
Dit is het moment voor leiderschap om in actie te komen:
- Als leider: zorg dat tijd voor verbeteren niet wordt opgeofferd aan de volgende urgente taak.
- Verbeterwerk is net zo belangrijk als elke andere dagelijkse taak; het mag niet als extra of optioneel worden gezien.
- Leiders moeten duidelijk maken dat dit kernwerk is, en niet vergeten ook zichzelf te verbeteren. Maak elke week tijd vrij om samen met je team problemen aan te pakken.
Welke verbeteringen verdienen je aandacht?
Als je door je organisatie loopt, zie je talloze verbeterkansen. Jouw taak is niet om ze allemaal zelf op te lossen, maar om teams te helpen hun eigen verbeteringen te herkennen en aan te pakken. De echte leiderschapsuitdaging is begrijpen waarom bepaalde verbeteringen nodig zijn. Zit er iets in het ontwerp of de aansturing van je organisatie dat deze verbeteringen noodzakelijk maakt? Continu verbeteren gaat over het vinden van hiaten en die vervolgens doelbewust en methodisch dichten.
Hoe pak je continu verbeteren aan?
Bij Eraneos helpen we organisaties dit te ontwikkelen als echte gewoonte, met een eenvoudige en praktische aanpak.
Begin met een vaste structuur voor verbeteren:
- Elk team houdt wekelijks een verbeteroverleg van één uur.
- Leg alle problemen en verbeterideeën vast op een fysiek of digitaal bord.
- Prioriteer verbeteringen: identificeer de eenvoudige, waar oorzaak en oplossing duidelijk zijn, en zorg dat er elke dag ten minste één wordt opgepakt.
- Plaats complexere ideeën, waarbij oorzaak of oplossing niet direct duidelijk zijn, op een aparte lijst voor nader onderzoek. Gebruik een heldere probleemoplossingsmethode zoals Five Whys, DMAIC of A3.
- Plan tijd in voor teams om aan deze complexere verbeteringen te werken.
De tweede stap is deze structuur en routine vasthouden:
- Zorg dat het verbeteroverleg niet wordt overgeslagen.
- Houd de lijst met ideeën actueel. Staat een idee er langer dan zes weken? Verwijder het.
- Controleer of verbeteringen daadwerkelijke baten opleveren, en coach je team bij het implementeren van oplossingen die in de praktijk echt het verschil maken.
- Vier successen, zodat je team ziet dat voortgang wordt gewaardeerd.
De derde stap is je eigen routines en systemen blijven verbeteren. Tijd voelt vaak als de vijand van verbeteren, maar de echte winst voor een leider is ervoor zorgen dat mensen zich steeds richten op verbeteringen die tijd besparen, en de gewonnen tijd gebruiken voor de volgende verbetering. Stap voor stap bouw je zo aan een zichzelf versterkend proces. De sleutel tot succes ligt binnen handbereik voor wie van continu verbeteren een gewoonte maakt en de moed heeft te beginnen. Je weet nu wat je moet doen. De volgende stap is aan jou.
Leadership survey 2025: Leadership evolves …
Discover the latest leadership trends. Learn how modern leaders navigate technology, change, and people-centered transformation. Request the report now!
