La transición energética depende de algo más que nueva capacidad. Necesita un sistema capaz de coordinarse, adaptarse y recuperarse a medida que las renovables avanzan, las redes se digitalizan y las infraestructuras se vuelven cada vez más interdependientes. Eso convierte la resiliencia en una cuestión de diseño estratégico para las empresas energéticas, las utilities y los operadores de red.
El apagón ibérico, los cables submarinos dañados, la guerra en Ucrania y la congestión de la red apuntan todos a la misma realidad: la independencia energética, la continuidad operativa, la ciberseguridad y la coordinación del ecosistema se condicionan mutuamente.
La resiliencia ha dejado de limitarse a proteger activos individuales. Ahora se trata de cómo los sistemas en su conjunto previenen, responden, absorban y se recuperan de forma conjunta.
Al mismo tiempo, la complejidad digital es inseparable de la agenda estratégica del sector, señala Meindert Duker, socio de Eraneos y experto en energía y utilities.
Tener demasiados sistemas de monitorización distintos dentro de una misma subestación no es un detalle técnico menor. Es una señal para el consejo de administración: la estandarización determina si los objetivos de resiliencia y las ambiciones para 2050 siguen siendo realistas.
¿Por dónde empieza hoy la resiliencia? ¿Cómo se incorporan renovables sin añadir fragilidad al sistema? ¿Y qué hay que resolver antes del próximo apagón, cuello de botella o incidente en un cable? Nuestros expertos dan su visión.
La resiliencia ha superado el enfoque de protección de activos
Las empresas energéticas saben proteger infraestructuras. Esa fortaleza sigue siendo válida, pero el reto de la resiliencia actual empieza justo donde el modelo de protección tradicional encuentra sus límites. El sector opera ahora a través de sistemas eléctricos interconectados, entornos de control digital y previsiones que dependen de los datos.
Belle señala el nuevo marco regulatorio europeo como reflejo de esta visión más amplia. La directiva CER y NIS2 convierten la resiliencia en una responsabilidad sistémica: que abarca sectores, fronteras y la línea que separa el riesgo físico, digital y organizativo.
Para Meindert, la misma idea tiene una dimensión muy concreta. Las organizaciones energéticas pueden ser excelentes en la gestión de incidentes, pero responder a un incidente no es lo mismo que ser resiliente. «El sector se enorgullece de su capacidad para apagar fuegos, pero el siguiente paso es desarrollar una estrategia de prevención de esos incendios«, afirma.
La transición solo avanzará tan rápido como el sistema sea capaz de gobernarse
La transición hacia las energías renovables abre enormes oportunidades, pero también genera nuevas dependencias. Más generación renovable implica más intermitencia, más necesidad de equilibrar la red, más previsión digital y más coordinación entre productores, operadores de red, clientes y reguladores. La Comisión Europea estima que Europa necesitará alrededor de 584.000 millones de euros en inversión en redes antes de 2030.
En este contexto, la resiliencia no puede tratarse como una prioridad secundaria. La capacidad de la red, las colas de conexión y las restricciones regulatorias condicionan la velocidad con la que los proyectos renovables aportan capacidad real al sistema. «Si construyes infraestructura renovable sin diseñar para la resiliencia, estás incorporando fragilidad a la transición», advierte Belle. «El apagón que se produjo en la península Ibérica en abril de 2025 es un ejemplo claro. El informe final de ENTSO-E no lo atribuyó a las renovables, sino al control de tensión y a cómo una anomalía local desencadenó un efecto cascada por todo el sistema: un recordatorio de que la coordinación a escala de sistema, y la alineación entre las reglas de mercado, la regulación y los límites físicos de la red, forma parte en sí misma de la resiliencia.»
Meindert advierte contra el riesgo de confiar en la solidez histórica de las redes físicas como excusa para retrasar decisiones estratégicas. La red puede aguantar la presión operativa durante un tiempo, pero las inversiones en infraestructura requieren plazos muy largos. «Una red robusta puede crear una falsa sensación de margen. El sistema físico puede aguantar un tiempo, pero las decisiones estratégicas sobre la red siguen tardando entre cinco y diez años en materializarse», explica.
La soberanía estratégica abarca ahora datos, plataformas y control
La independencia energética solía girar en torno al suministro, la generación y los combustibles. Esas cuestiones siguen siendo relevantes, pero la digitalización añade otra capa. La gestión de la red, las previsiones basadas en inteligencia artificial y las plataformas de mercado plantean preguntas sobre quién controla los sistemas de los que depende el sector.
Belle subraya la importancia de que los líderes del sector entiendan quién fija las reglas de las plataformas críticas, quién accede a los datos operativos y quién valida los modelos digitales clave. «La soberanía digital no es solo una cuestión técnica. Pregunta quién establece las normas, quién accede a los datos operativos y quién valida los sistemas de los que la red depende cada vez más», señala.
Meindert traslada la misma reflexión al terreno de la estandarización y la disciplina operativa. Cada herramienta o entorno de monitorización adicional suma complejidad tanto en el día a día como en situaciones de crisis. «La estandarización puede sonar a decisión operativa, pero es un movimiento estratégico de resiliencia. Cada herramienta innecesaria añade complejidad que la organización tendrá que gestionar en el peor momento», explica.
La verdadera prueba empieza en la frontera entre organizaciones
La energía conecta con el transporte, las telecomunicaciones, las finanzas, el agua, la administración local y la seguridad pública. Una perturbación en un ámbito puede extenderse rápidamente porque estos servicios se necesitan mutuamente cada día. Por eso la colaboración intersectorial forma parte de la infraestructura de resiliencia.
Según la experiencia de Belle, muchas organizaciones tienen planes internos muy sólidos, pero esos planes no funcionan de forma automática cuando se cruzan con otras. «Muchas organizaciones están bien preparadas dentro de sus propias paredes. La resiliencia se pone realmente a prueba cuando el plan de una organización se cruza con el mandato de otra», señala.
Meindert añade que la resiliencia intersectorial puede también arrancar de decisiones comerciales y operativas cotidianas. «La resiliencia intersectorial empieza con decisiones del día a día, como la forma en que un operador de transporte público compra y usa la electricidad, no solo con la planificación de emergencias», explica.
Construir una resiliencia que vaya al ritmo de la transición
La resiliencia tiene que ser lo suficientemente práctica para que los equipos puedan aplicarla y lo suficientemente estratégica para que los líderes puedan gobernarla. En Eraneos lo abordamos desde una visión integrada que combina regulación, continuidad de negocio, ciberresiliencia, soberanía, modelos operativos y tecnología.
- Asignar responsabilidad donde se toman las decisiones
El primer paso es tener una responsabilidad clara. Los consejos de administración y los equipos directivos deben decidir quién es el dueño de la resiliencia, cómo se escalan las decisiones y qué compromisos requieren atención ejecutiva. - Entrenar para roles concretos, no para consignas
La resiliencia mejora cuando cada persona entiende su papel en situaciones específicas. Los equipos de sala de control, los equipos de TI, los ingenieros de OT, los especialistas en compras y los directivos necesitan una preparación adaptada a su función. La formación por roles y los ejercicios realistas convierten la concienciación general en comportamientos concretos. - Medir el sistema, no solo el incidente
Las métricas tradicionales de incidentes solo muestran una parte del cuadro. Las organizaciones del sector energético también necesitan medir la velocidad de toma de decisiones, la claridad en la escalada, la exposición a dependencias y la coordinación con los grupos de interés.
La resiliencia es lo que da credibilidad a la transición
La regulación genera urgencia, y esa urgencia es útil. La directiva CER y NIS2 ofrecen a las organizaciones energéticas una base más sólida para los servicios críticos y los sistemas digitales. Pero las organizaciones que lideren el cambio tratarán el cumplimiento normativo como punto de partida, porque clientes, reguladores y socios se preocupan por la continuidad, la recuperación y la confianza. «Cumplir con CER y NIS2 es lo mínimo. Las organizaciones líderes las usarán como punto de partida, no como el límite de su ambición», señala Belle.
Para Meindert, el reto del liderazgo está en traducir esa ambición en acciones visibles. Los equipos necesitan ver que la resiliencia tiene un responsable claro y que los líderes la exigen y la impulsan. «La primera pregunta sobre resiliencia no es si la palabra aparece en la normativa. Es quién se responsabiliza de un problema un lunes por la mañana«, afirma.
La transición energética depende de organizaciones capaces de crecer, modernizarse y recuperarse. La resiliencia da a los líderes una forma de tomar mejores decisiones en condiciones de incertidumbre y de proteger los servicios de los que depende la sociedad.
