El camino hacia una logística adaptable: de responder a disrupciones a adquirir una ventaja a largo plazo
Para los responsables logísticos, las disrupciones son una constante en la planificación empresarial. Las tensiones comerciales, los conflictos, las restricciones portuarias, las condiciones climáticas extremas, los ciberriesgos y los cambios en las expectativas de los clientes afectan a las mismas redes físicas y digitales. Un problema local rara vez permanece local durante mucho tiempo. Eso cambia cómo los responsables deben abordar la resiliencia y qué se necesita para lograr la adaptabilidad y, en última instancia, la antifragilidad. Se necesita mucho más que prepararse para una disrupción puntual, crear un plan de contingencia o reforzar la capacidad allí donde surja un riesgo. Consiste en adoptar un enfoque práctico para proteger de forma fiable la experiencia del cliente y preservar su confianza, así como reducir costes evitables y ayudar al negocio a recuperarse más rápido.
Para Shery Awad, Principal y Head of Logistics and Supply Chain Management, el punto de partida está claro. Los responsables logísticos no pueden separar su propia red del mundo exterior que la rodea.
Si estalla una guerra en el otro lado del mundo, te afectará. Si se empiezan a aplicar restricciones comerciales en algún lugar, también te afectará. Al fin y al cabo, se necesita seguir moviendo por el sistema la misma cantidad de mercancías, o incluso más.
Por eso, la resiliencia ya no consiste tanto en hablar como en hacer cambios operativos significativos que generen una mayor adaptabilidad.
Cuando se produce una disrupción, ¿el cliente sigue siendo el rey?
El argumento empresarial a favor de la resiliencia es más potente cuando los responsables la conectan con la gestión diaria de una red logística. Cuando las redes resilientes llegan a ser realmente adaptables, consiguen ventajas competitivas que van desde una recuperación más rápida después de que se produzca una disrupción hasta una mayor confianza por parte de los clientes, pasando por niveles de servicio más estables. Al mismo tiempo, Shery observa que se está produciendo un cambio en cómo las organizaciones abordan el tema de la resiliencia. Según Shery, la mayoría de los responsables están cada vez menos interesados en programas teóricos largos y más en cambios que aporten beneficios tangibles.
“Los responsables quieren soluciones pragmáticas y orientadas a resultados, no marcos abstractos. Quieren hacer que sus redes sean más flexibles sin aumentar los costes. Necesitan asegurarse de que, incluso aunque se produzca una disrupción, el cliente sigue siendo el rey”, explica.
Las redes logísticas adaptables son lo suficientemente resilientes como para mantener los compromisos con los clientes, permitiendo a las empresas decidir qué rutas ajustar, qué proveedores activar y qué stock proteger. Esa adaptabilidad ayuda a los equipos a evaluar el equilibrio entre coste, servicio, capital y riesgo antes de que una disrupción les obligue a tomar decisiones en tiempo real. Eso puede implicar reducir la exposición a una ruta crítica, aumentar la flexibilidad de los contratos, mejorar la visibilidad entre socios o preparar flujos alternativos para regiones de alto riesgo. En almacenamiento y fulfillment, puede suponer identificar dependencias entre centros, personal, inventario y demanda de clientes. En planificación de la cadena de suministro, puede conllevar probar qué ocurre si un centro de producción deja de operar, un proveedor falla o un corredor cierra.
El valor de la resiliencia depende de que se elijan las vulnerabilidades correctas. Shery defiende que los responsables se centren en un número limitado de debilidades, donde actuar puede generar una gran mejora.
Hay que ser selectivo. Identificar unas cuantas vulnerabilidades que, si se abordan, se mantienen los niveles de servicio y se protege la experiencia del cliente, al tiempo que se mejora la rentabilidad y la eficacia operativa.
La tecnología no puede solucionar decisiones poco claras o datos deficientes
Muchas empresas invierten en herramientas, proveedores nuevos u otros planes de contingencia, y asumen que les hacen más adaptables. Shery cree que esta estrategia limita la eficacia. La tecnología puede apoyar la adaptabilidad, pero no puede compensar roles débiles, decisiones poco claras o datos deficientes.
“Cada vez es más evidente cómo los ciberataques pueden paralizar totalmente las operaciones. Por eso, es fundamental centrarse en la ciberresiliencia, pero no basta con invertir a ciegas en incorporar soluciones tecnológicas y opciones de red. Hay que asegurarse de que la organización está preparada”, afirma.
Para los responsables logísticos, la preparación operativa empieza definiendo derechos de decisión y propiedades claras. Durante una disrupción, los equipos necesitan saber quién decide, a quién se deben escalar los problemas, quién actúa y bajo qué condiciones. Sin esa claridad, unas mejores herramientas simplemente sacan a la luz más problemas, pero no ayudan a que la organización avance más rápido.
Los datos maestros también desempeñan un papel fundamental. La planificación de las rutas, las decisiones sobre el inventario, la planificación de la capacidad y el análisis de riesgos de proveedores dependen de que los datos sean precisos y aprovechables. La IA y la analítica avanzada pueden mejorar la predicción y la visibilidad, pero solo si cuentan con una buena infraestructura de datos. Shery considera la IA como un facilitador, y no como una solución universal.
Se debe usar donde sea sostenible hacerlo y donde tenga el mayor impacto. No se deben integrar soluciones de IA en todas partes. Sin una infraestructura de datos adecuada, no conviene desarrollar nada que dependa de ella.
A medida que el sector logístico se va digitalizando, desde la optimización de las rutas y la previsión hasta los portales de socios y la visibilidad en tiempo real, la calidad y el gobierno de datos se están convirtiendo en un requisito estratégico. Esto también hace que aumente la ciberexposición. La adaptabilidad debe abarcar flujos físicos, flujos de información y modelos operativos en los que participan múltiples socios.
Por qué los esfuerzos de adaptabilidad se quedan cortos
Las iniciativas de adaptabilidad se quedan cortas cuando las empresas tratan la disrupción como una excepción, en vez de como un ciclo de aprendizaje. Muchos equipos encuentran soluciones alternativas durante una crisis, pero, en cuanto pasa el problema, retoman los mismos procesos de siempre. Shery cree que esta es una de las mayores oportunidades perdidas.
“Muchas empresas encuentran formas de superar una disrupción, pero, una vez que pasa, retoman los viejos hábitos. La clave está en no repetir los patrones anteriores”, dice.
Esto es especialmente importante en logística, porque las medidas de emergencia pueden generar costes elevados en muy poco tiempo. Un transporte de mercancías premium puede proteger el servicio una vez, pero no se puede convertir en la respuesta habitual. Disponer de stock extra puede reducir el riesgo en un área, pero puede generar problemas de capital y obsolescencia en otra. Contar con planes de contingencia y múltiples proveedores puede aportar flexibilidad, pero también complicar todo más si los contratos, los datos y el gobierno no respaldan el cambio.
Otro problema habitual es la propiedad. La adaptabilidad afecta a sourcing, transporte, almacenamiento, planificación, servicio al cliente, finanzas, TI y ciberseguridad. Si cada función optimiza su parte de la cadena por separado, se pueden pasar por alto dependencias que solo se manifiesten durante una disrupción. Por eso, Shery concibe la adaptabilidad como un camino hacia un modelo operativo más adaptable, y no como un destino final concreto.
La resiliencia no debería constituir un fin en sí misma, sino formar parte del camino que se debe seguir para convertirse en una organización muy adaptable y, en última instancia, antifrágil.
Cómo pueden los responsables desarrollar la adaptabilidad en las operaciones diarias
Deben empezar con escenarios que reflejen riesgos reales
La planificación de escenarios debe centrarse en disrupciones que puedan afectar a los ingresos, al servicio y al tiempo de recuperación. Para ello, los responsables deben recurrir a escenarios hipotéticos que les permitan analizar los puntos críticos de la cadena de suministro y valorar las contrapartidas de cada opción antes de que se produzca una disrupción real. El objetivo no es predecir todos los eventos posibles, sino identificar qué dependencias generan la mayor exposición operativa y qué acciones reducirían el tiempo de recuperación.
Deben convertir cada crisis en una fuente de aprendizaje y hacer de ello una práctica habitual
Deben tratar cada disrupción como una oportunidad para aprender, y tener claro que incluso los pequeños ajustes contribuyen a mejorar la situación de principio a fin. Si se produce una disrupción y un equipo identifica una ruta mejor, una vía de escalado más rápida o una configuración de socios más eficaz sin que suponga un aumento de los costes, los responsables deben evaluar si ese cambio debe incorporarse a las operaciones estándar. Esto también exige disciplina después de que la crisis haya pasado. Los equipos deben revisar qué ocurrió, qué costó demasiado, qué decisiones llevó demasiado tiempo tomar y qué datos faltaron.
Deben medir la adaptabilidad mediante resultados empresariales
La adaptabilidad necesita métricas prácticas. La pérdida de ingresos, el tiempo de recuperación y la caída en el rendimiento del servicio son algunas de ellas. En logística, también se podrían incluir indicadores como el tiempo hasta la estabilización después de una disrupción, el impacto en OTIF, el gasto en transporte de mercancías premium, los fallos en el servicio al cliente y el escalado manual evitable. Las mejores organizaciones utilizan estas métricas para orientar las inversiones. No intentan solucionar todos los riesgos a la vez, sino que se centran en los cambios que protegen el servicio más rápido y que, a largo plazo, reducen costes evitables.
La adaptabilidad como una ventaja competitiva
Las operaciones logísticas adaptables permiten una recuperación más rápida, generan menos costes para recuperar el rendimiento y mantienen la satisfacción y la fidelización de los clientes durante periodos inestables. Ese impacto comercial cambia la forma en que los responsables deberían abordar esta cuestión. Con tantos factores desestabilizadores en el mercado global, los responsables deben poder contar con la adaptabilidad como una capacidad operativa. Eso implica integrar el diseño de la red con datos, personal, procesos, tecnología, acuerdos contractuales y socios en un modelo práctico que les permita tomar mejores decisiones en momentos de incertidumbre. Este modelo operativo también debe estar respaldado por una ciberseguridad robusta para poder convertirse en un sistema adaptable de principio a fin.
El objetivo no es la perfección. Tampoco lo es crear una red logística que evite todas las disrupciones. El verdadero objetivo es que la organización aprenda de cada disrupción, se recupere con menos desperdicio y genere más confianza en clientes, socios y equipos a lo largo del tiempo.
