Liderazgo en Empresas Lean-Agile

El camino hacia organizaciones más flexibles y eficientes está bien definido y asentado. Durante muchos años los términos Lean, Agile y DevOps se han utilizado para identificar un movimiento hacia formas de trabajo más compatibles con la velocidad de cambio existente en el mercado actual, al margen de la forma tradicional de gestión de los servicios. Estas nuevas filosofías han demostrado ser útiles en numerosos casos, por lo que cada vez más negocios están adoptando sus principios subyacentes, intentado aplicarlos de forma global a toda la organización.

El camino generalmente comienza con un solo equipo aislado, utilizando un método como Scrum, en lo que se puede considerar una operación “cómplice”, ya que la dirección no la sanciona, sino que la “tolera”. Como este equipo está altamente motivado para trabajar de una manera diferente, más divertida y que además produce grandes resultados, el cambio suele ser un éxito. Otros equipos seguirán el ejemplo del primero, a menudo con resultados similares. En este punto, la dirección comienza a entusiasmarse con el potencial del nuevo método, siendo los líderes de nivel medio los que a menudo ven en primera instancia este potencial, como resultado de su proximidad a los equipos.

La nueva forma de trabajo termina llegando a la alta dirección, que considera que el cambio de modelo es altamente deseable, ¿quién no lo haría? El discurso asegura que con el nuevo método, todo puede ser más productivo y eficiente, proporcionando una mejor calidad a un coste similar o incluso menor. Suena como una apuesta segura de cara a la consecución de los objetivos de la compañía.

La “transformación” va cogiendo velocidad dentro del área donde se ha implantado. Desafortunadamente, los siguientes equipos en la lista de adopción de la nueva metodología están menos motivados, y la transformación comienza a convertirse en un asunto mucho más arduo. Pero los líderes ya han visto el potencial y están ansiosos por convertirlo en una realidad así que se contratan Agile Coaches para convertir a los equipos más reticentes, se elaboran planes de transformación, se estandariza y documenta la forma de trabajar, se introducen programas de capacitación masivos y se establecen objetivos para la adopción de la nueva forma de trabajo. Todo esto trae algunos éxitos, pero muchas áreas aún no pueden conseguir el beneficio esperado.

Mientras tanto, la dirección se apresura en intentar comprender lo que han desencadenado en la organización. Se realizan “sesiones ejecutivas” de cuatro horas para ponerles al día y para enseñarles la terminología más relevante, de modo que puedan contribuir en las conversaciones cuando se trate de todo lo relacionado con Lean, Agile y DevOps. Al mismo tiempo, se envía al resto de empleados a múltiples cursos de dos días para entender lo que realmente se necesita de cara a asegurar que la nueva forma de trabajar se implementa de forma efectiva.