Für Führungskräfte in der Logistik sind Störungen heute ein fester Bestandteil der Geschäftsplanung. Handelsfriktionen, geopolitische Konflikte, Kapazitätsengpässe in Häfen, extreme Wetterereignisse, Cyberrisiken und veränderte Kundenerwartungen wirken sich auf dieselben physischen und digitalen Netzwerke aus. Lokale Ereignisse bleiben selten lokal. Das verändert die Art und Weise, wie Führungskräfte über Resilienz und ihr Operating Model nachdenken müssen, sowie die Anforderungen an Anpassungsfähigkeit und letztlich Antifragilität. Es geht dabei um weit mehr als die Vorbereitung auf einzelne Krisen, die Erstellung von Notfallplänen oder den Aufbau zusätzlicher Kapazitäten. Entscheidend ist ein praxisorientierter Ansatz, der Kundenerlebnisse und Vertrauen auch auf lange Sicht schützt, vermeidbare Kosten reduziert und eine schnellere Erholung des Unternehmens ermöglicht.
Für Shery Awad, Principal und Head of Logistics and Supply Chain Management, ist der Ausgangspunkt klar: Logistikverantwortliche können ihr eigenes Netzwerk nicht von der restlichen Umgebung trennen.
„Wenn am anderen Ende der Welt Krieg herrscht, betrifft das auch Sie. Wenn irgendwo ein Handelsweg unterbrochen wird, betrifft das auch Sie. Am Ende müssen dieselbe Menge an Gütern – oder sogar mehr – durch das System transportiert werden“, sagt sie.
Deshalb geht es bei Resilienz heute weniger um Worte, sondern vielmehr um sinnvolle operative Veränderungen, die zu Anpassungsfähigkeit führen.
Steht der Kunde auch dann noch im Mittelpunkt, wenn es zu Störungen kommt?
Die wirtschaftliche Bedeutung von Resilienz ist am größten, wenn Führungskräfte sie mit dem täglichen Management eines Logistiknetzwerks verknüpfen. Wenn resiliente Netzwerke wirklich anpassungsfähig werden, entstehen daraus Wettbewerbsvorteile: schnellere Erholung nach Störungen, stabilere Servicequalität und höheres Kundenvertrauen.
Gleichzeitig beobachtet Shery einen Wandel in der Art, wie Unternehmen das Thema Resilienzangehen. Die meisten Führungskräfte, so Shery, interessieren sich weniger für langfristige, theoretische Programme und mehr für Veränderungen, die konkrete Vorteile bringen.
„Führungskräfte wünschen sich pragmatische, ergebnisorientierte Lösungen, keine abstrakten Rahmenwerke. Sie wollen Flexibilität in ihre Netzwerke integrieren, ohne die Kosten in die Höhe zu treiben. Sie müssen sicherstellen, dass der Kunde auch im Falle einer Störung im Mittelpunkt steht“, erklärt sie.
Anpassungsfähige Logistiknetzwerke sind resilient genug, um Kundenzusagen einzuhalten – und zwar indem sie dem Unternehmen die Entscheidung ermöglichen, welche Routen angepasst, welche Lieferunternehmen aktiviert und welche Lagerbestände geschützt werden. Diese Anpassungsfähigkeit hilft Teams, die Abwägungen zwischen Kosten, Service, Kapital und Risiko zu verstehen, bevor Störungen Entscheidungen in Echtzeit erzwingen. Das kann bedeuten, die Abhängigkeit von einer kritischen Route zu reduzieren, Verträge flexibler zu gestalten, die Transparenz entlang der Partnerkette zu verbessern oder alternative Warenströme für Risikoregionen vorzubereiten. Im Bereich Lagerung und Fulfillment, bedeutet Resilienz, Abhängigkeiten zwischen Standorten, Personal, Lagerbeständen und Kundennachfrage abzubilden. In der Lieferkettenplanung kann sie Tests meinen, die zeigen, was passiert, wenn ein Produktionsstandort stillsteht, ein Lieferunternehmen ausfällt oder ein Korridor gesperrt wird.
Der Wert von Resilienz liegt darin, die richtigen Schwachstellen zu identifizieren. Shery argumentiert, dass Führungskräfte sich auf eine kleine Anzahl von Schwachstellen konzentrieren sollten, bei denen Maßnahmen eine überproportionale Verbesserung bewirken können.
Es gilt, selektiv vorzugehen. Entscheidend sind jene wenigen Schwachstellen, deren Behebung Service Levels und Kundenerlebnis schützt und gleichzeitig Kosten- und Prozesseffizienz verbessert.
Technologie ist kein Ersatz für gute Daten
Viele Unternehmen investieren in neue Technologien, zusätzliche Lieferanten oder Business-Continuity-Massnahmen und gehen davon aus, dadurch automatisch anpassungsfähiger zu werden. Aus Sicht von Shery Awad greift dieser Ansatz zu kurz. Technologie kann Anpassungsfähigkeit unterstützen, sie kann jedoch keine unklaren Verantwortlichkeiten, unklare Entscheidungen oder mangelhafte Datenqualität kompensieren.
«Es wird immer deutlicher, wie stark Cyberangriffe ganze Betriebe lahmlegen können. Cyber Resilience ist deshalb zentral. Gleichzeitig reicht es nicht aus, planlos zusätzliche Technologien oder Netzwerkoptionen zu implementieren. Ein Unternehmen muss darauf vorbereitet sein.»
Für Logistikverantwortliche beginnt operative Resilienz mit klar definierten Entscheidungsbefugnissen, Verantwortlichkeiten und Governance-Strukturen. In Krisensituationen muss eindeutig geregelt sein, wer entscheidet, wer eskaliert, wer handelt und unter welchen Bedingungen. Fehlt diese Klarheit, schaffen bessere Technologien zwar mehr Transparenz hinsichtlich der bestehenden Herausforderungen, beschleunigen aber nicht zwingend die Entscheidungsfindung.
Ebenso zentral sind qualitativ hochwertige Stammdaten. Routenplanung, Bestandsmanagement, Kapazitätsplanung und Lieferantenrisikobewertungen basieren auf präzisen und nutzbaren Daten. KI und Advanced Analytics können Prognosen und Transparenz deutlich verbessern, jedoch nur auf einer belastbaren Datenbasis. Shery Awad betrachtet KI deshalb eher als Enabler für digitale Fähigkeiten, denn als Allheilmittel.
KI sollte dort eingesetzt werden, wo sie nachhaltig Mehrwert schafft, und die grösste Wirkung entfaltet. KI-Lösungen machen nicht überall Sinn und ohne solide Datengrundlage sollte nichts darauf aufgebaut werden.
Datenqualität und Governance entwickeln sich zunehmend zu strategischen Erfolgsfaktoren für Wachstum und Profitabilität. Mit der fortschreitenden Digitalisierung der Logistik, von der Routenoptimierung über Forecasting bis hin zu Partnerportalen und Echtzeit-Transparenz, wächst gleichzeitig die Cyberangriffsfläche. Anpassungsfähigkeit muss daher physische Warenflüsse, Informationsflüsse und partnerübergreifende Operating Models gleichermassen umfassen.
Warum Anpassungsfähigkeit oft scheitert
Viele Initiativen zur Steigerung der Anpassungsfähigkeit scheitern daran, dass Unternehmen Störungen als Ausnahme und nicht als kontinuierlichen Lernprozess betrachten. Teams entwickeln während einer Krise pragmatische Lösungen, kehren danach jedoch oft zu ihren bisherigen Arbeitsweisen zurück. Für Shery Awad eine der grössten verpassten Chancen.
«Viele Unternehmen finden Wege, eine Krise zu bewältigen. Sobald diese vorbei ist, fallen sie jedoch in ihre alten Muster zurück. Genau das sollte nicht passieren.»
Gerade in der Logistik kann dies erhebliche Auswirkungen haben. Premium Freight kann kurzfristig Service Levels sichern, darf jedoch nicht zur Standardlösung werden. Zusätzliche Lagerbestände reduzieren Risiken an einer Stelle, erhöhen jedoch Kapitalbindung und Obsoleszenzrisiken in einem anderen Bereich. Multi-Sourcing-Strategien und Business-Continuity-Massnahmen können die Optionen erweitern, schaffen jedoch zusätzliche Komplexität, wenn Verträge, Daten und Governance-Strukturen diese Veränderungen nicht unterstützen.
Ein weiteres häufiges Problem ist die bereichsübergreifende Verantwortung. Anpassungsfähigkeit betrifft Beschaffung, Transport, Lagerhaltung, Planung, Kundenservice, Finance, IT und Cybersecurity. Optimiert jede Funktion isoliert ihren eigenen Bereich, bleiben kritische Abhängigkeiten häufig verborgen, bis eine Störung auftritt. Aus diesem Grund versteht Shery Awad Anpassungsfähigkeit nicht als Zielzustand, sondern als kontinuierliche Transformation hin zu einem widerstandsfähigeren, skalierbaren Operating Model.
„Resilienz sollte nicht das eigentliche Ziel sein. Sie ist Teil des Weges zu hoher Anpassungsfähigkeit und letztlich zu Antifragilität.“, so Shery Awad.
Wie gut sind Sie auf den Ernstfall vorbereitet?
Die meisten Organisationen kennen ihre Risiken. Deutlich weniger wissen, wie krisenfest sie tatsächlich sind.
Drei Schritte zu mehr Anpassungsfähigkeit
Mit realistischen Risikoszenarien beginnen
Szenarioplanung sollte sich auf Störungen konzentrieren, die Umsatz, Servicequalität und Wiederherstellungszeiten beeinflussen. Mithilfe von «What-if»-Szenarien sollten Führungskräfte kritische Bereiche ihrer Supply Chain gezielt testen und Zielkonflikte frühzeitig verstehen.
Das Ziel besteht nicht darin, jedes mögliche Ereignis vorherzusagen. Vielmehr geht es darum, die Abhängigkeiten mit dem grössten operativen Risiko zu identifizieren und Massnahmen zu definieren, die Wiederherstellungszeiten verkürzen.
Erkenntnisse aus Krisen in die gängige Praxis umsetzen
Jede Störung bietet die Möglichkeit, das eigene Unternehmen weiterzuentwickeln. Selbst kleine Verbesserungen können die Leistungsfähigkeit der gesamten Wertschöpfungskette langfristig stärken. Wenn Teams während einer Störung bessere Routen, effizientere Eskalationswege oder wirkungsvollere Partnerkonstellationen ohne Kostensteigerungen identifizieren, sollten diese Erkenntnisse systematisch überprüft und bei Bedarf in die Standardprozesse integriert werden. Dazu gehört auch eine disziplinierte Nachbereitung: Was hat funktioniert? Welche Massnahmen waren zu teuer? Welche Entscheidungen dauerten zu lange? Welche Daten fehlten?
Anpassungsfähigkeit anhand von Geschäftsergebnissen messen
Anpassungsfähigkeit muss anhand konkreter Kennzahlen messbar sein. Relevante Indikatoren sind unter anderem Umsatzverluste, Wiederherstellungszeiten und Einbussen bei der Servicequalität. In der Logistik können zusätzliche Kennzahlen wie die Zeit bis zur Stabilisierung nach einer Störung, Auswirkungen auf die OTIF-Performance, Ausgaben für Premium Freight, Serviceausfälle oder vermeidbare manuelle Eskalationen berücksichtigt werden. Führende Unternehmen nutzen diese Kennzahlen gezielt zur Priorisierung von Investitionen. Statt alle Risiken gleichzeitig adressieren zu wollen, konzentrieren sie sich auf jene Veränderungen, die den grössten Beitrag zum Schutz der Servicequalität und zur langfristigen Kostensenkung leisten.
Anpassungsfähigkeit als strategischer Wettbewerbsvorteil
Anpassungsfähige Logistikorganisationen erholen sich schneller von Störungen, benötigen weniger Ressourcen zur Wiederherstellung ihrer Leistungsfähigkeit und sichern die Kundenbindung auch in volatilen Marktphasen. Dadurch verändert sich die strategische Bedeutung des Themas für Führungskräfte. Angesichts zunehmender Unsicherheit in den globalen Märkten wird Anpassungsfähigkeit zu einer zentralen operativen Kompetenz und einem Treiber für Wertschöpfung. Dies erfordert die enge Verknüpfung von Netzwerkdesign, Daten, Mitarbeitenden, Prozessen, Technologie, vertraglichen Rahmenbedingungen und Partnern in einem integrierten, skalierbaren Operating Model, das auch unter Unsicherheit fundierte Entscheidungen ermöglicht. Unterstützt durch robuste Cybersecurity entsteht daraus ein durchgängig anpassungsfähiges System.
Das Ziel ist nicht Perfektion. Kein Logistiknetzwerk kann alle Disruptionen verhindern. Ziel ist vielmehr ein Unternehmen, das aus jeder Herausforderung lernt, sich effizienter erholt und das Vertrauen von Kunden, Partnern und Mitarbeitenden kontinuierlich stärkt.
